Отношения
Организационная структура тмс буровой сервис. ООО «ТМС-Буровой Сервис

Организационная структура тмс буровой сервис. ООО «ТМС-Буровой Сервис

Управляющей компанией с момента создания руководит РЕНАТ НУГАЙБЕКОВ , один из наиболее заметных молодых руководителей в «Татнефти». О сегодняшних заботах и перспективах многотысячного коллектива с ним беседует корреспондент «НиЖ» ИРЕК БАДРЕТДИНОВ.

«НиЖ»: Ренат Ардинатович, как создавалась ваша управляющая компания и расширялось поле ее деятельности? Если создание «ТМС групп» оценивать как управленческий проект, успешным ли, по вашему мнению, он оказался?

Р.Н.: Пять лет работы нашей управляющей компании дают возможность, думаю, ответить на этот вопрос положительно. Решение руководства ОАО «Татнефть» об объединении механической службы в единую структуру было своевременным и верным. УК «Татнефть-МехСервис» была создана в процессе реструктуризации механического комплекса компании «Татнефть». На базе АЦБПО РНО и расформированных прокатно-ремонтных цехов эксплуатационного оборудования (ПРЦЭО) нефтегазодобывающих управлений были созданы сервисные предприятия ООО «МехСервис-Запад» и «МехСервис-Восток», которые позже были объединены в нашу дочернюю структуру ООО «МехСервис-НПО».

Через 2,5 года, в июле 2007-го, в УК передано обслуживание объектов внутрипромысловой перекачки. В мае 2008 года выведены из НГДУ и переданы нам прокатно-ремонтные цеха глубинно-насосного оборудования, на базе которых создана структура «НКТ-Сервис». Попутно возникла необходимость создания подразделения, отвечающего за учет нефтепромыслового оборудования — в результате появилось НПО ООО «НКТ-Логистика». С мая 2009 года наша УК начала заниматься и обслуживанием бурового оборудования: в связи с реструктуризацией ОАО «Татнефть-ЦБПО РБО и СТ» у нас появилась еще одна «дочка» — ООО «ТМС - Буровой Сервис». Спустя год обслуживание бурового оборудования стало нашим делом — нам передали также сервис бурового оборудования из УК «Татбурнефть». С августа прошлого года мы стали заниматься оказанием услуг и по ремонту труб. В составе нашей УК сформировано новое общество «ТМС-ТрубопроводСервис», базой для создания которого стали УК «ТрубопроводСервис» и ООО «ЗНОК ППД». Намечается увеличить состав «ТМС групп» за счет завода стеклопластиковых труб и создания нового предприятия в пермско-ижевской зоне «ТМС-Техновек».

Если в «Татнефть-МехСервисе» образца 2005 года было занято 580 человек, то в настоящее время общая численность работников превышает 4000 человек

Как видите, все эти годы шел процесс расширения компании, поля ее деятельности. Соответственно увеличилось и количество работающих. Если в «Татнефть-МехСервисе» образца 2005 года было занято 580 человек, то в настоящее время общая численность работников превышает 4000 человек.

«НиЖ»: Но ведь чем крупнее хозяйство, тем труднее им управлять. Помогает ли вам практика проектного подхода?

Р.Н.: Не стану спорить, но отмечу, что управляю не один я, работает единая команда, опираясь при этом на последние достижения науки управления. Эффективности управления мы достигаем во многом именно благодаря практике проектного подхода, азы которого нам пришлось осваивать в процессе работы. Представьте себе, что у нас в реализации находится одновременно более 250 проектов по разным направлениям деятельности. Естественно, я просто физически не имею возможности принять непосредственное участие в реализации даже половины такого количества. Но в этом нет необходимости: я делегирую свои полномочия руководителям проектов.

На западе, а в последнее время и в России, распространен термин «проектно-ориентированная компания». За рубежом это компании, использующие проектные подходы в качестве организационной стратегии развития. Реальные шаги в этом направлении мы сделали, и свое будущее представляем именно в виде проектно-ориентированной компании.

«НиЖ»: До недавнего времени мало кто имел представление о проектном управлении. Думается, нелегко было обучить людей такому новшеству…

Р.Н.: Обучение персонала в компании было начато с семинара для высшего руководства «Корпоративная система управления проектами». Для обучения наших инженерно-технических сотрудников тонкостям работы по проектному подходу были приглашены лучшие специалисты. Тем самым мы получили качественное связующее звено между заказчиками проектов, т.е. нами, и исполнителями в управляемых организациях. Особенностью процесса явилось то, что сотрудники помимо обучения прошли аудит и получили оценку своих знаний по управлению проектами. Поэтому мотивация была очень высокой, сотрудники активно включались в работу как во время деловых игр, так и в ходе теоретических занятий.

Для повышения качества работы и снижения рисков внедрения было организовано обучение как выделенных проектных специалистов, так и сотрудников, привлекаемых к реализации проектов

В 2009 году в нашей компании был запущен «проект проектов» — «Создание системы управления проектами». В ходе его реализации внедряются методы проектного управления в практику текущей работы (ремонты, обслуживание, заказы) и в практику реализации стратегии компании. Выделены приоритетные задачи на сегодняшний день и сформирован портфель проектов, которые должны быть реализованы для достижения поставленных целей. Именно поэтому количество сотрудников, вовлеченных в преобразования, оказалось достаточно высоким. Для повышения качества работы и снижения рисков внедрения было организовано обучение как выделенных проектных специалистов, так и сотрудников, привлекаемых к реализации проектов.

«НиЖ»: Ренат Ардинатович, вы сказали, что на вашу компанию возложено обслуживание бурового оборудования. Как идет работа в этом, новом для вас направлении, какие выявляются проблемы?

Р.Н.: Поэтапная реструктуризация бурового комплекса с участием УК «ТМС групп» продолжается. В июне прошлого года в связи с ликвидацией ООО «Татбурсервис» в наши управляемые общества переведены 140 человек промышленно-производственного персонала. Основную работу по оказанию услуг буровикам ведут три общества нашей компании: «Татнефть-РНО-МехСервис», «ТМС - Буровой Сервис» и «НКТ-Сервис». Весь объем работ, заявленный с момента передачи сервиса, выполнен. Претензий по качеству ремонта не получено, однако были претензии по срокам выполнения заявок, зафиксированы случаи простоя буровых бригад. Причиной этого стало состояние оборудования, поступающего в ремонт: оно требовало большей глубины ремонта, чем предполагалось. Следовательно, понадобилось больше и времени на ремонт. В настоящее время ситуация стабилизирована: за счет создания оборотного фонда отремонтированного оборудования простои исключены.

Переходный период реструктуризации бурового комплекса высветил слабые стороны как со стороны заказчика — в организации заявок, так и со стороны подрядчика — при их исполнении. Но создаваемая нами система взаимоотношений, основанная на взаимопонимании и подкрепленная такими факторами, как создание оборотного фонда и унификация оборудования позволяет смотреть в будущее с оптимизмом. Надеемся, что при условии четкого определения прав и обязательств в рамках заключаемых договоров 2011 год мы начнем с качественно новым уровнем сервиса.

«НиЖ»: Давайте вернемся к научным методам управления, применяемым в «ТМС групп». Вы одними из первых взяли на вооружение философию «Бережливое производство». Что она дает?

Р.Н.: Как добиться того, чтобы улучшение условий работы на рабочих местах способствовало значительному повышению производительности труда, — вопрос не новый. Для достижения поставленной цели мы решили организовать рабочие места в соответствии с системой «Бережливое производство». Это философия ведения бизнеса, которая позволяет производить продукцию или оказывать услуги с наименьшими затратами при полном удовлетворении требований заказчика.

Для вовлечения сотрудников компании в систему «Бережливое производство» мы организовали учебу по вводному курсу для руководителей проектов.На сегодняшний день обучение прошли 276 человек.

Освоение «Бережливого производства» в «ТМС групп» началось с 2008 года. Первым шагом было обучение ведущих инженеров и руководителей компании и открытие новых пилотных проектов по основным ее инструментам — это система 5С , картирование изготовления вала редуктора в «ТН-РНО-МехСервис» и внедрение системы обслуживания оборудования ТРМ (Total Productive Maintnance) . За сравнительно короткое время проекты дали положительные результаты, показали желание персонала проводить улучшения на своих рабочих местах.

Для вовлечения сотрудников компании в систему «Бережливое производство» мы организовали учебу по вводному курсу для руководителей проектов. Участники обучения приобрели теоретические знания с практической реализацией инструментов в деловых играх и получили основу для применения знаний в своих проектах. На сегодняшний день обучение прошли 276 человек.

Вторым шагом стала организация структуры реализации проектов. В каждом подразделении назначен ответственный по системе 5С с подчинением ему ответственных в цехах. Они также отвечают за реализацию системы предложений «кайдзен », а проектный офис от управляющей компании консультирует и проводит обучение для рабочих.

Третьим шагом по разворачиванию системы «Бережливое производство» является запуск 16 проектов, среди которых можно выделить те, которые имеют стратегически важное значение для развития компании: «Система 5С в «НКТ-Сервис» с охватом 9 цехов, 58 рабочих мест, «Система 5С в цехах «МехСервис-НПО» с охватом 88 единиц техники, «Картирование ремонта трубы НКТ в 3-х цехах», «Система быстрой переналадки 2-дюймовых труб на 2,5-дюймовые в Елховском цехе «НКТ-Сервис» и другие.

«НиЖ»: Реструктуризация сервисной службы ОАО «Татнефть» предполагает и выход на внешний рынок услуг. Насколько широки связи «ТМС групп» с внешними заказчиками?

Р.Н.: Основным нашим клиентом является, конечно, «Татнефть». Но компания активно продвигается и на внешний рынок, объемы оказываемых услуг постоянно растут. В число компаний-партнеров и заказчиков наших услуг входят ОАО «РИТЭК», ОАО «Байтэкс», ОАО «Удмуртнефть» (ОАО «Роснефть»), НК «ТНК-ВР», ОАО «Ульяновскнефть» (ОАО «Русс-Нефть»), ЗАО «Новомет», ОАО «ЛУКОЙЛ» — всего порядка ста компаний. В этом направлении «ТМС групп» ставит перед собой амбициозную задачу — войти в число наиболее заметных и известных игроков рынка нефтесервиса.

Хочу отметить, что в прошлом году наша компания стала победителем конкурса Правительства РТ и ее руководитель награжден дипломом «Лучший менеджер по качеству Республики Татарстан».

Ирек Бадретдинов

ООО «ТМС-Буровой Сервис» - это современная организация, владеющая передовыми технологиями в области изготовления и ремонта нефтепромыслового и бурового оборудования.

География наших заказчиков обширна. Среди них компании юго-востока Татарстана и других регионов Российской Федерации (Башкирии, Удмуртии, Оренбургской и Самарской областей): ООО «Северный Альянс», ООО «Газпром», ООО «Уралнефтегазкомплект-Сервис», ООО «Сургутнефтемаш», ЗАО НФ ССК (г. Нефтеюганск), буровая Компания «Евразия» (г. Волгоград), ОАО «Татнефть» и другие.

Организация оснащена современными производственными площадями, укомплектована высокоточным технологическим оборудованием, испытательными стендами, технологической оснасткой, инструментом и штатом высококвалифицированных специалистов - одним словом, всем необходимым для решения производственных задач и обеспечения качества выпускаемой продукции.

В настоящее время ООО «ТМС-Буровой Сервис» является единственным в России центром, применяющим уникальную технологию наплавки и удлинения замков бурильных труб. Здесь действуют 2 линии диагностирования и ремонта бурильных труб, оснащенных автоматизированным комплексом наплавки замков БТ «АКНЗБТ-2-1200». С его помощью успешно решается задача по комплектации предприятий Заказчика оборотным фондом, что обеспечивает бесперебойную работу бригад бурения и ремонта.

Система управления производством нашего общества основана на программном обеспечении с осуществлением процессной и проектной деятельности.

В обществе реализуется 33 проекта, более 160 процессов. Успешно применяются:

система 5С, формирующая новую производственную культуру;
система Бережливого производства, направленная на повышение эффективности предприятия без значительных капитальных вложений путем тщательного и последовательного исключения потерь;
система эффективного обслуживания оборудования (ТРМ), позволяющая обеспечить наивысшую эффективность оборудования на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала;
система улучшений "Кайдзен".

ООО «ТМС-БуровойСервис» постоянно совершенствует систему маркетинга и менеджмента в рамках привлечения новых заказчиков выпускаемой продукции. Наши двери всегда приветливо открыты для новых деловых партнеров и взаимовыгодных контрактов с ними.

Ранее описывались достоинства товарной оргструктуре маркетинга, но имеет эта структура свои и недостатки:

-более высокий уровень расходов по сравнению с функциональной структурой, так как требуется большее количество работников в отделе маркетинга;
-значительное количество маркетинговых функций, выполняемых одним маркетологом, дублирование выполняемых функций разными группами отдела маркетинга.

Как уже было сказано организация маркетинга по товарам обходится дороже, чем функциональная, так как требует больше расходов на оплату труда из-за увеличения численности работников. Такая структура маркетинга оправдана только на тех предприятиях, где объем сбыта каждого товара (или товарной группы) достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. В развитых странах эта структура находит применение в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.

Основные проблемы, выявленные в организационные структуры отдела маркетинга ООО "ТМС "Буровой Сервис" являются:

-несовершенство организационной структуры службы маркетинга;
-нехватка сотрудников в отделе маркетинга.

Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, целесообразна организация маркетинга по рынкам.

Организация маркетинга по рынкам ставит запросы покупателей в центр внимания; для каждого рынка разрабатывается своя стратегия маркетинга.

При совершенствовании организации управления маркетингом на отечественных предприятиях целесообразно учитывать основные закономерности перестройки оргструктур зарубежных компаний при переориентации их деятельности на основе концепции маркетинга.

Мировая практика говорит о том, что целесообразно начинать перестройку оргструктуры управления компанией с усиления роли отдела сбыта и расширения числа функций, им выполняемых (особенно если речь идет о деятельности на внутреннем рынке). Отделы сбыта, помимо реализации продукции и услуг, могут заниматься (или уже занимаются) также продвижением товаров и отдельными маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе перестройки деятельности компании на принципах маркетинга выполнение функций маркетинга возлагалось на отдел сбыта в параллель с выполнением профильных его функций.

По мере того как сфера торговой деятельности компании расширяется, усиливается конкуренция, появляется и необходимость проводить исследования по более широкому кругу маркетинговых проблем: изучение рынка и товара, реклама, организация послепродажного обслуживания. Поэтому в отделе сбыта выделялась специальная группа и назначался ее руководитель, ответственные за всю маркетинговую деятельность, кроме сбыта.

Дальнейшее углубление ориентации деятельности компании на принципы маркетинга приводит к повышению роли всех указанных функций маркетинга и к появлению новых, например функции стимулирования продаж. Возникает необходимость обеспечить управление всем комплексом маркетинга в целом.

Для квалифицированного управления комплексом маркетинга целесообразно группу маркетинга преобразовать в отдел, выделив его из отдела сбыта.

Зачастую отдел маркетинга укреплялся путем передачи ему специалистов, выполнявших ранее нужные для маркетинга функции (информационные, рекламные, экономические) в других подразделениях компании. В своем новом составе отдел маркетинга стал отвечать за реализацию всех основных функций маркетинга.

При этом часто повышался статус начальника отдела сбыта до уровня вице-президента компании по сбыту (зам. директора предприятия), которому подчинялся и отдел маркетинга (наряду с отделом сбыта).

Теперь в компании функционируют два отдела - сбыта и маркетинга, подчиненных вице-президенту по сбыту.

Следующий шаг в перестройке оргструктуры управления - повышение статуса начальника отдела маркетинга до уровня вице-президента компании по маркетингу. Это необходимо для расширения возможностей маркетинговых служб в том, чтобы добиваться следования концепции маркетинга со стороны всех других служб и подразделений предприятия. По такому пути обычно следуют руководители предприятий, выпускающих продукцию, предназначенную для массового потребителя. Поскольку функции маркетинга по своей сути являются более широкими, чем функции сбыта, и включают последний, зачастую вице-президенту по маркетингу передают функции сбыта, т.е. ликвидируется должность вице-президента по сбыту. (Возможно просто трансформировать должность вице-президента компании по сбыту в должность вице-президента по маркетингу.) Однако во многих зарубежных компаниях параллельно существуют как руководители маркетинговых, так и сбытовых служб. Руководитель отдела сбыта, если он остается, подчиняется теперь вице-президенту по маркетингу. Возможен вариант подчинения как отдела маркетинга, так и отдела сбыта заместителю директора по коммерческим или экономическим вопросам.

Вице-президент компании по маркетингу, как правило, встречает сопротивление и противодействие со стороны других вице-президентов данной компании.

Так, вице-президент компании по производству может отрицательно относиться к перестройке производства исходя из требований рынка. То же касается и возможного сопротивления со стороны других руководителей предприятия (подробнее об этом речь шла выше).

Наилучший выход из создавшейся ситуации - повышение статуса вице-президента по маркетингу до уровня первого вице-президента.

При рассмотрении организационных вопросов переориентации деятельности российских предприятий на маркетинг следует различать два принципиальных среза данной проблемы: развитие концепции маркетинга применительно к внутреннему и внешнему рынкам. Для компаний стран с развитой рыночной экономикой заметного различия между данными двумя видами маркетинга не существует. Это главным образом обусловлено следующим:

-рыночные отношения являются господствующими как на внутреннем, так и на международном рынках;
-развитая конкуренция характеризует как внутренний, так и внешний рынки;
-сходство для ряда стран многих аспектов нормативно-правовой базы;
-требования к качеству и цене продукции диктуются как внутренним, так и международным рынками.

Для российских предприятий сложилась иная ситуация относительно деятельности на внутреннем и международном рынках. И организация маркетинговых служб на основе расширения функций и статуса отдела сбыта, на наш взгляд, подходит только при переориентации на принципы маркетинга деятельности на внутреннем рынке страны. Анализ функций и задач отделов сбыта типичных российских предприятий позволяет сделать вывод о том, что вопросами коммерческой деятельности на международном рынке они, как правило, не занимаются. Поэтому усиление маркетинговой ориентации относительно работы на внешних рынках лучше начинать с совершенствования деятельности внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предприятия (создания таких служб, если они отсутствуют).

Обычно существуют достаточно жесткие штатные ограничения, которые не дают возможности создавать на предприятии развернутые маркетинговые службы. Это особенно касается средних и малых предприятий. Можно рекомендовать следующий, сугубо практический, подход к определению численности маркетинговых служб. Численность административно-управленческого персонала, как правило, составляет 10-15% от списочного состава предприятия. Примерно в эти же проценты от численности административно-управленческого персонала должна вписываться и численность подразделений маркетинга. Для предприятия с общим числом работающих, скажем, в 600 человек рекомендуется иметь численность маркетинговых служб, включая всех их руководителей, равную 8-12 человекам. При малочисленном штате сотрудников создавать развернутые службы маркетинга не представляется возможным, в этом случае целесообразно объединять в одном структурном звене данной службы выполнение нескольких функций маркетинга - например, маркетинговых исследований, предпланового анализа и разработки планов маркетинга.

Для предприятий, деятельность которых осуществляется одновременно на нескольких рынках в различных регионах страны, особенно если эти предприятия выпускают однотипную продукцию, возможна дальнейшая дифференциация задач маркетинговых служб применительно к отдельным рынкам (назначаются лица, несущие ответственность за маркетинговую деятельность в целом на отдельных рынках).

Если предприятия выпускают продукцию разнообразной номенклатуры, то специализацию деятельности маркетинговых служб целесообразно осуществить по продуктовому принципу, когда назначаются лица, несущие всю полноту ответственности за маркетинг отдельных продуктов.