Современные технологии управления кадровым резервом статья. Зачем управлять кадровым резервом руководителей организации? Внутренний резерв включает в себя

Фокин К.Б.,
начальник отдела подготовки персонала
ОАО «Западно-Сибирский
Металлургический комбинат»

Необходимость в способах оценки деятельности организации, позволяющих подробно и всесторонне анализировать и прогнозировать трудовую деятельность, управлять персоналом так, чтобы повышалась эффективность социально-трудовой и экономической деятельности предприятий, очевидна. Одним из таких способов является управленческий аудит и аудит персонала. Они позволяют наладить эффективное управление организацией.

Проведение аудита персонала позволяет более подробно и объективно оценивать деятельность предприятия при организации трудового процесса, регламентации трудовых отношений. На основе результатов аудита персонала могут быть усовершенствованы стандарты, определяющие организацию трудовых процессов. Аудит персонала позволяет узнать, как используется трудовой потенциал, повысить роль службы управления персоналом .

Определение значимых критериев и показателей работы системы управления персоналом - задача для «сообщества HR». В работах представлены в основном количественные и качественные показатели, связанные с производительностью труда, численностью персонала, движением кадров, трудоёмкостью продукции, условиями труда, организацией и оплатой труда. За их рамками остался важнейший вопрос - критериальный аппарат количественной оценки управления кадровым резервом руководителей. Оценку деятельности по управлению кадровым резервом руководящих работников организации необходимо проводить на базе системы показателей, полно отражающей эту область менеджмента.

При этом значимость критериев оценки может меняться в зависимости от приоритетности направлений деятельности службы персонала и содержания мероприятий, направленных на совершенствование работы с персоналом. Необходимо создание систем взаимодополняющих показателей оценки управления кадровым резервом производственных предприятий.

Практический опыт создания и внедрения такой системы реализован на одном из металлургических комбинатов. Работа с кадровым резервом руководящих работников комбината ведётся системно на протяжении всего трудового пути работника - от трудоустройства на комбинат молодого специалиста и заканчивая назначением его на должность руководителя. На предприятии сформирована необходимая нормативная база для организации данной деятельности - Положение о формировании кадрового резерва, Регламент по управлению кадровым резервом.

Управление кадровым резервом руководителей выделено в отдельное направление управления персоналом (в службе персонала создано специальное подразделение).

Для кадрового резерва действуют программы развития квалификаций в соответствии с требованиями Ростехнадзора, общеуправленческое развитие. Деятельность кадровиков автоматизирована (существует специальный модуль ERP-сиcтемы SAP R/3, списки резервистов, и мероприятия отражаются в ней ). При этом количественная оценка работы системы сводилась к нескольким показателям: обеспеченность резервом, средний возраст резервистов, уровень образования. Этих показателей оказалось недостаточно для «тонкого» управления системой. Совершенствование системы количественных показателей оценки деятельности по управлению кадровым резервом наряду с необходимостью создания и проведения детального аудита персонала обусловлено следующими причинами: необходимостью принятия управленческих решений по кадровому резерву руководителей на основе объективной, а главное оперативной, информации; требованиями системы менеджмента качества в части конкретных, измеримых и определённых во времени целях (управление кадровым резервом - наиболее сложное направление и в оценке самого процесса управления, и в оценке результативности данной деятельности); потребностью руководства организации, с одной стороны, в информации об эффективности финансовых вложений, с другой - в наличии измеримых показателей и объективных данных при формировании мотивационной составляющей оплаты труда руководителям службы персонала.

Исследования и анализ функционирования системы управления кадровым резервом руководителей металлургического комбината позволили выделить наиболее информативные и значимые точки, оценка по которым проводится согласно предлагаемой методике. Она стала теоретической базой оперативного мониторинга состояния системы управления резервом руководящих работников.

В ходе исследований выявлены основные проблемы, возникающие при управлении кадровым резервом как внутри службы персонала, так и при взаимодействии с другими подразделениями предприятия (потребителями услуг). Это назначение на должность не из резерва; исполнение обязанностей нерезервистами; долгое неназначение резервиста на освободившуюся вакансию руководителя; формальный подход при формировании списков кадрового резерва; включение в кадровый резерв руководителей работников, не отвечающих требованиям Регламента управления кадровым резервом при наличии в подразделении более перспективных и соответствующих Регламенту сотрудников; назначение необученных резервистов; подготовка резервистов, не относящихся к «горячему» резерву, при наличии в подразделении резервистов, которых необходимо обучать в первую очередь; наличие в кадровом резерве резервистов - ровесников руководителя или старше его; стабильность состава кадрового резерва не смотря на выбывших резервистов. Немало дезорганизуют систему люди с их слабостями, что обусловлено низким уровнем автоматизации процесса и отсутствием контрольных показателей.

Для рассмотрения предлагаемой методики определим следующие внутриорганизационные понятия. Подготовленный резервист - работник, находящийся в кадровом резерве, завершивший четыре блока подготовки резерва (теоретическое обучение в рамках программы подготовки резерва, исполнение обязанностей в будущей должности, стажировка в другом подразделении (на другом предприятии), защита выпускной работы) и готовый занять должность, на которую подготавливался. «Горячий резерв» - работники, состоящие в резерве на должности ПОР, которые могут освободиться в ближайшее время из-за пенсионного или предпенсионного возраста руководителей, их занимающих.

Единые корпоративные требования должности (ЕКТД) - перечень квалификационных, личностных требований к работнику, соответствие которым необходимо ему для выполнения работы на уровне, регламентируемом стандартом каче ства предприятия. Должность ПОР - должность, подлежащая обеспечению кадровым резервом в соответствии с потребностью в резерве для данной должности. В условиях предприятия к данным должностям относится подавляющее большинство руководящих должностей. Регламент управления кадровым резервом (РУКР) - нормативный документ, определяющий порядок, формы, методы, этапы и процедуры управления кадровым резервом.

Оценка и текущий контроль деятельности по управлению кадровым резервом проводится по пяти основным направлениям, представленным на рис. 1.

В соответствии с данными направлениями показатели оценки сгруппированы в следующие блоки: обеспеченность кадровым резервом и его качественный состав; динамика движения кадрового резерва; подготовленность кадрового резерва; обратная связь при подготовке кадрового резерва; работа вновь назначенного руководителя (табл. 1).



В качестве основного измеримого параметра, характеризующего качество подготовки кадрового резерва, реализованного в системе SAP R/3, применяется оценка качества исполнения обязанностей должности, на которую готовится будущий руководитель. На предприятии выделены основные показатели оценки качества исполнения обязанностей в период замещения: выполнение плановых производ ственных показателей подразделением; количество нарушений техники безопасности (собственных и у подчинённого персонала); количество нарушений производственной и трудовой дисциплины; введённые улучшения деятельности подразделения, инженерные рационализаторские решения; общая (совокупная) оценка замещения, выставляемая руководителем подразделения (по 5-балльной шкале). Обратная связь в системе управления кадровым резервом также включает анкетирование резервистов, изучение мнений руководителей, преподавателей, трудового коллектива. Исследования проводятся по специально разработанным формам и направлены на определение удовлетворённости программами обучения, качеством подготовки, мотивированности резервистов.

Наиболее важным этапом и конечной целью системы управления кадровым резервом является качество выполнения должностных обязанностей работниками, назначенными на руководящие должности. Базой сравнения при этом являются показатели работы подразделения под руководством предыдущего руководителя, а также сравнение показателей оцениваемого подразделения с соответствующими показателями по предприятию. В качестве основных в данном блоке исследований выделены следующие показатели: производство товарной продукции в подразделении, себестоимость, увеличение производительности труда в подразделении, количество производственных инцидентов, качественные показатели при производстве продукции, изменение текучести, заболеваемость в подразделении, нарушения техники безопасности и трудовой дисциплины среди подчиненного персонала, количество поданных и внедрённых рационализаторских предложений. Представленные показатели позволяют оценить степень изменения в работе подразделения после назначения нового руководителя, что является объективной оценкой эффективности его подготовки и, как следствие, всей системы управления кадровым резервом предприятия. Оценка изменения представленных показателей производится в течение первых трёх лет работы назначенного руководителя.

Часть показателей данного блока для вновь назначенных руководителей нижнего уровня достаточно сложно рассчитать (например, влияние на себестоимость или участие в общественных мероприятиях для мастера смены), так как в рамках предприятия учёт ведется на уровне структурного подразделения. При этом ведется учёт показателей, свидетельства которых есть в базе данных, а также в первичных отчётных документах. Здесь возникает задача автоматизации обработки первичной информации по не отражённым в существующей ERP-системе показателям.

Все необходимые отчёты по пяти блокам показателей формируются на задаваемую дату с использованием системы SAP R/3. Можно получить данные по подразделениям, уровням и номенклатурам резерва, а также пофамильные списки с необходимыми показателями. В настоящее время значительная часть показателей участвует в действующей системе, остальные находятся в стадии разработки (проектные решения и технические задания для IT-специалистов). Своевременный мониторинг представленных показателей позволяет службе HR проводить целенаправленную политику по улучшению качественного состава кадрового резерва, совершенствовать бизнес-процесс управления резервом, вовлекать руководителей структурных подразделений в конструктивное сотрудничество при обеспечении безболезненной и эффективной преемственности руководителей.

Отдельные показатели уже рассматривались в теоретической литературе и практических примерах работы служб управления персоналом . Однако при оценке ситуации недостаточно просто отследить несколько показателей. Верное решение принимается только на основе всей совокупности данных из «контрольных» точек, распределённых по ключевым местам системы. Основой управленческого решения является многофакторный анализ.

Рассматриваемая система показателей представляет необходимый и достаточный набор параметров для проведения оперативного мониторинга ситуации, является гибкой и надёжной оценочной основой при проведении внутреннего аудита персонала, отвечающей долгосрочной стратегии и оперативным задачам компании. Её могут использовать как базу и специалисты в области аудита персонала.

Предложенную систему показателей можно применять на любом предприятии (с корректировками, отражающими индивидуальные особенности организационной культуры и системы управления). Необходимым условием применения подобной системы показателей является наличие автоматизации процесса управления персоналом. По-нашему, лучше всего методику применять в компаниях, где количество должностей ПОР не менее 100, иначе теряется смысл использования информационной системы при анализе всей совокупности данных.

Создание системы оценки состояния управления кадровым резервом является логичным этапом в эволюции как системы управления подготовкой будущих руководителей, так и всей системы управления персоналом. Это позволяет улучшить управление персоналом, что в конечном итоге обеспечивает планомерную реализацию стратегии организации и достижение бизнес-целей.

Приложение 1

Причины выбытия из состава кадрового резерва руководителей
1. Неуважительные причины: увольнение по причинам текучести; неумение работать с коллективом; недостаточно опыта и знаний для исполнения обязанностей при замещении; неудовлетворительные результаты исполнения обязанностей руководителя; инициатива руководителя подразделения (с приложением письма о причине инициативы); инициатива подчинённого персонала (данные социологических исследований); инициатива коллег по работе; собственное желание (отказ от нахождения в списках кадрового резерва).

2. Уважительные причины: назначение на должность; несоответствие параметрам формирования кадрового резерва по возрасту для определённого уровня резерва в соответствии с РУКР; перевод в другое подразделение по собственному желанию или вследствие реструктуризации; увольнение не по причине текучести.

Литература
1. Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. пособие/Под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник, 2007.
2. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. - М.: Экзамен, 2007.
3. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2004.
4. Кибанов А.Я. Экономика и социология труда. - М.: Инфра-М, 2007.
5. Фокин К.Б. Использование информационных технологий в управлении развитием персонала // Актуальные проблемы управления и экономики России на современном этапе: материалы региональной научно-практической конференции. - Томск: Изд-во НТЛ, 2008.
6. Касаткин И.А. Методология статистической оценки эффективности управления персоналом: Дис. … к. э. н. - М., 1999.
7. Как оценить деятельность службы персонала: [Электронная версия]. - Режим доступа: http://www.kadrovik.ru.
8. Мальцева И.Н. Механизмы оценки результативности работы HR-cлужбы // Справочник по управлению персоналом. - 2003. - № 12.
9. Петров Е.В., Югов А.А., Гурина О.В. Видимый результат, или Система сбалансированных показателей для службы персонала: [Электронная версия]. - Режим доступа: http://www.kadrovik.ru.
10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. - М.: Интел-Синтез, 2002.
11. Юрыгина М.Ю. Кадровый резерв: [Электронная версия]. - Режим доступа: http://www.pprofy.ru/articles/17art.html.
12. Сотникова С.И. Управление карьерой: Учеб. пособие. - М.: Инфра-М, 2001.

В условиях глобального дефицита квалифицированных кадров задача формирования и управления кадровым резервом становится актуальной для большинства крупных компаний. Как и любой процесс управления, персоналом, работа с кадровым резервом эффективна только тогда, когда она ведется комплексно. В этом случае информационная система становится незаменимым помощником службы персонала.

Существует два основных методологических подхода к обеспечению компании кадрами за счет внутренних резервов:

Собственно управление кадровым резервом;
- создание фонда талантов (talent pool).

Оба этих подхода направлены на то, чтобы, с одной стороны, минимизировать потери, связанные с уходом ключевых сотрудников; с другой стороны – максимально эффективно использовать внутренние кадровые ресурсы компании; с третьей стороны – управлять мотивацией перспективных сотрудников за счет целенаправленной работы по их профессиональному развитию и обеспечению карьерного роста.

При выстроенной системе работы с персоналом и кадровый резерв, и фонд талантов могут служить регулярными источниками набора персонала. Оценивать эффективность использования данных инструментов позволяет отчет Эффективность затрат на привлечение.

Управление кадровым резервом

Концепция управления кадровым резервом предполагает выдвижение «резервиста» в качестве потенциального кандидата на одну или несколько должностей и управление его подготовкой для того, чтобы в случае возникновения вакансии по данной должности сотрудник из резерва мог быть автоматически выдвинут на данную позицию.

Для решения этих задач в 1С: и управление персоналом 8 КОРП предусмотрены следующие возможности:

Профилирование должности и описание ее через соответствующие компетенции;

Создание резерва на ключевую позицию и описание требований к кандидатам в резерв;
- оценка кандидатов с сопоставлением совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
- присвоение кандидату статуса «резервиста» с закреплением его за конкретной должностью или несколькими должностями, на которые он может рассматриваться;
- формирование состава резерва из сотрудников компании, кандидатов, других физических лиц (например, сотрудников компаний-конкурентов);
- сравнение кандидатов на одну должность и выбор наиболее соответствующего для работы на резервируемой должности;
- проведение анализа кадровых перестановок «что если» на основе данных кадрового резерва.

Используя 1С: Зарплата и управление персоналом 8 КОРП., сотрудник службы персонала может:

Завести позицию, для которой необходимо обеспечить кадровый резерв;
- описать компетенции, которые необходимы для соответствия резервиста данной позиции (компетенции могут отличаться от тех, которые требуются для данной должности в текущем режиме);
- описать формальные требования резервистам (пол, возраст, стаж работы в компании и т.п.).

На основании этих требований и данных, имеющихся в базе данных по сотрудникам компании, информационная система автоматически предлагает список сотрудников, наиболее соответствующих для выдвижения в кадровый резерв для данной позиции.

1С: Зарплата и 8 КОРП позволяет подбирать в резерв не только сотрудников, занимающих штатные позиции в компании, но и кандидатов извне, с которыми компания ведет работу и по которым в базе данных компании присутствует необходимая информация (например, специалистов, работающих по гражданскому договору, студентов, находящихся на стажировке, кандидатов на открытые вакансии и т.п.).

При необходимости сводную информацию по физическому лицу, находящемуся в резерве, можно вывести на печать.

Кадровый резерв позволяет вносить дополнения и редактировать вручную список резервистов. Сотрудник службы персонала может, исходя из собственных соображений или дополнительной информации, не учтенной в системе, внести в список дополнительного сотрудника или удалить того, кто был внесен автоматически.

В случае удаления сотрудника из списка резервистов менеджер, отвечающий за данное решение, может внести в информационную систему комментарии о причине удаления, которые затем автоматически будут сохранены в базе данных, в карточке личных данных сотрудника.

Кадровый резерв позволяет не только добавлять кандидата в резерв, но и показывать возможную последовательность кадровых перестановок после того, как выбранный резервист займет освободившуюся позицию, выводить список возможных кандидатов на замену по всем перестановкам.

Отчет по кадровому резерву позволяет проводить анализ позиций кадрового резерва.

Управление талантами

Концепция управления фондом талантов (talent pool) предполагает создание единого фонда кандидатов, обладающих определенными качествами, которые могут быть при необходимости «выращены» до конкретной позиции. Такой подход не требует предварительного отбора в резерв под конкретную должность и закрепления резервиста за этой должностью.

Так же как и для кадрового резерва, 1С: Зарплата и управление персоналом 8 КОРП. позволяет включать в фонд талантов не только сотрудников, занимающих штатные позиции в компании, но и кандидатов извне, с которыми компания ведет работу.

Для управления фондом талантов 1С: Зарплата и управление персоналом 8 КОРП предоставляет сотрудникам службы персонала, следующие возможности:

Произвольный отбор и сопоставление кандидатов из фонда талантов с требованиями к конкретной позиции;
- сравнение характеристик кандидатов с требованиями вакантной позиции для выявления максимального соответствия той должности, на которую открыта вакансия.

На основании данной информации сотрудник службы персонала может выстраивать с кандидатом, выбранным из фонда талантов, целенаправленную работу и планировать необходимые мероприятия по его профессиональному развитию.

1С: Зарплата и управление персоналом 8 КОРП. позволяет вести список лиц, включенных в фонд талантов, а также видеть сводную информацию по кандидату, помещенному в фонд талантов.

Кандидат может быть удален из фонда талантов с сохранением информации о причине удаления.

Консультант

В жесткой конкурентной борьбе, которая присуща практическому любому виду бизнеса, фору имеет тот, кто располагает мощным управленческим ресурсом. Действительно, талантливые начальники способны принимать верные решения и разрабатывать инновационные стратегические планы. Поэтому компании должны уделять большое внимание особой группе должностей – руководящему составу.

Этот процесс предполагает формирование кадрового резерва руководителей и неустанную работу с ним.

Предприятия — это:

Резерв потенциальных руководителей (работников на выдвижение ) — это некоторое количество сотрудников, которые по своим профессиональным и личностным качествам в любой момент могут быть переведены на запланированную руководящую должность.

Формирование кадрового резерва руководящего состава – это один важнейших стратегических видов деятельности компании, представляющий собой комплекс мероприятий по отбору и обучению потенциально возможных руководителей.

Кто может стать частью кадрового резерва организации?

  • Сотрудники компании, которые успешно прошли аттестацию и рекомендованы непосредственным начальством на выдвижение
  • В кадровый резерв предприятия могут входить молодые специалисты, успевшие отлично показать себя в деле
  • Работающие на предприятии сотрудники, которые удаленно получают образование в высших или профильных средне специальных учебных заведениях
  • Заместители действующих руководителей

Тренинги по основам менеджмента и вовлеченности для молодых специалистов проводит Алексей Широкопояс, Эксперт по развитию управленческих компетенций. Тренер-консультант. Главный редактор журнала .

8-926-210-84-19. [email protected]

Формировать кадровый резерв организации можно двумя способами: традиционно или по-современному

Традиционное видение формирования кадрового резерва предприятия предполагает подготовку конкретной замены для конкретной должности. Например, акционеры региональной крупной производственной компании, принимают решение поменять «пришлых» топ-менеджеров на местных работников. Для этого последние проходят надлежащую подготовку и обучение.

Современная система формирования кадрового резерва организации представляет собой кропотливую «работу с талантами». Среди сотрудников предприятия выявляются наиболее перспективные и талантливые, осуществляется их развитие на нынешнем рабочем месте. При этом выявляются их наиболее сильные стороны, после чего решается, на какой именно руководящей должности они принесут наибольшую пользу.

В подавляющем большинстве случаев компании используют традиционный метод создания руководящего кадрового резерва, так как он менее трудоемкий и затратный.

Однако каким бы методом вы ни решили воспользоваться, обязательным является соблюдение следующего ряда принципов:

  • Принцип плановости – необходимо учитывать объективную потребность компании в новых руководителях в условиях постоянного изменения экономических условий деятельности.
  • Принцип единства – одинаково качественно должны происходить подготовка руководителей для всех должностей.
  • Принцип непрерывности – развитие специалиста, который станет достойным руководителем, должна быть длительной и непрерывной. В некоторых случаях это длится несколько лет. Предполагается постоянное самообразование, оттачивание навыков на месте, а также посещение полезных мероприятий (курсов, тренингов и т.д.) с отрывом от производства.
  • Принцип «чем больше, тем лучше» — не бойтесь включить в кадровый резерв организации «ненужных» работников, остерегайтесь пропустить по-настоящему талантливого подчиненного. Однако есть и определенные количественные рамки: на одну «средне-руководящую» должность стоит записывать не более трех человек.
  • Принцип прозрачности и открытого списка – предоставьте возможность любому желающему работнику стать частью руководящего кадрового резерва предприятия, если он действительно удовлетворяет формальным критериям. Также должна оставаться возможность «вернуться» в список кандидатов тем, кто выбыл из него.
  • Принцип «не сотворения касты неприкасаемых » — вхождение в руководящий кадровый резерв организации не должно быть поводом для особых преференций. Этим людям не стоит устраивать льготный или привилегированный режим работы. Речь идет исключительно о благоприятных условиях для профессионального роста.
  • Принцип участия высшего руководства – действующие начальники должны обязательно работать с «подрастающим» поколением.
  • Принцип конфиденциальности и этичности – будьте внимательны с назначением руководителя из кадрового резерва предприятия. Оставшиеся в нем члены не должны почувствовать себя не у дел.
  • Принцип всеобщей гласности – предполагает, что общественность компании может в любой момент проверить, насколько качества находящихся в кадровом резерве организации соответствуют критериям отбора.

В процессе формирования кадрового резерва будущих руководителей решаются следующие важные задачи:

  • Подбор кадров для замены руководителей и создание плана для этих процедур
  • Обозначение необходимых требований к будущим начальникам
  • Выявление потенциально подходящих работников для кадрового резерва предприятия
  • Создание индивидуального плана профессионального роста и развития для каждого работника в кадровом резерве организации
  • Непосредственное обучение и повышение уровня отобранных специалистов
  • Анализ прогресса каждого работника в кадровом резерве предприятия
  • Перевод работника на новую должность и помощь в адаптационный период.
  • Определение фактической стоимости всех вышеперечисленных мероприятий.

В начале выявляются объективно наиболее важные должности, которые серьезно влияют на деятельность компании и ее результаты. Как правило, к ним относят главного руководителя, его заместителей, начальников отделов и других подразделений. Также речь может идти об узких специалистах более низкого ранга, но не менее важных для предприятия.

Количество важных должностей, для которых необходимо составлять кадровый резерв, отличается в зависимости от размера и особенностей предприятия. Например, в крупных транснациональных компаниях число резервистов колеблется от 30 до 200 человек.

С учетом чего должно осуществляться управление кадровым резервом организации?

  • Количество необходимых специалистов, которое может потребоваться вам в ближайшие 2-5 лет
  • Фактическое количество резервистов, имеющихся на данных момент
  • Примерный процент возможного выбытия участников кадрового резерва предприятия по причине выявленного в ходе работы несоответствия
  • Число действующих руководителей, которые, покинув свою должность, смогут быть полезными на другом участке.

Если вы правильно рассчитаете необходимое и достаточное число резервистов, вам удастся избежать ненужных издержек.

Помните, за время пребывания в кадровом резерве руководителей, сотрудник проходит колоссальную профессиональную и психологическую подготовку. В идеале он должен быть назначенным на предполагаемую должность и принести компании большую пользу. Некоторые остаются в кадровом резерве организации на срок больший, чем стандартные 2-5 лет. Учитывая, что среди формальных требований к резервистам нет данных о возрасте, может сложиться ситуация, когда потенциальный кандидат «перерастает» свою цель.

Если человек, состоящий в кадровом резерве предприятия, не видит реальных перспектив на протяжении многих лет пребывания в нем, он может потерять интерес к работе и уменьшить самоотдачу.

При формировании кадрового резерва организации необходимо избегать жесткого разделения будущих должностей: лучше, если он будет максимально мобильным. В этом случае вы сможете выбрать достойнейшего кандидата из всех при освобождении руководящей должности. Также можно будет найти применение хорошему специалисту даже в том случае, если запланированная ему вакансия так и не откроется. Существуют определенные сложности в создании корректного кадрового резерва предприятия: необходимо не только определить ключевые должности, но и предугадать, какие из них будут объективно нужны через 2-5 лет. Используйте для этого прогнозные показатели по отрасли, а также данные наблюдения за конкурентами, которые «старше» вас.

Существуют необходимые критерии, для отбора кандидата в кадровый резерв предприятия

  • Мобильность сотрудника (его готовность в любой момент сменить место работы и место проживания)
  • Способность выдерживать серьезные нагрузки психологические и физические.
  • Готовность освободиться от выполняемых ранее функций.

Если одно из условий не выполняется, кандидат не может быть принят в кадровый резерв организации.

Далее наступает второй этап – создание плана высвобождения руководящих вакансий. Для этого анализируется совокупность таких показателей, как возраст действующих руководителей, состояние здоровья, личные интересы, профессиональные перспективы. Полученный план станет основой для подготовки кадрового резерва предприятия.

На третьем этапе обозначаются необходимые требования к потенциальным руководителям. Определяется список личных и профессиональных качеств, которыми в обязательном порядке должен обладать будущий резервист. Можно использовать в данной работе пример действующего руководителя.

Приступая к непосредственному отбору, помните, процесс должен проходить в обстановке конфиденциальности. Анализируя каждую конкретную должность, применяйте к кандидатам следующие критерии отбора:

Критерии отбора в кадровый резерв организации

  • Соответствие совокупности индивидуальных характеристик каждого претендента образу идеального руководителя данного участка. Лучше применять в данном случае такие инструменты, как глубокое разностороннее индивидуальное тестирование, так как метод субъективной оценки не всегда эффективен, а метод экспертной оценки нарушит принцип конфиденциальности.
  • Наличествующие результаты текущей деятельности. Для этого используйте информацию из личного дела сотрудника, а также данные оценки его работы.
  • Степень готовности кандидата заступить на руководящую должность. Этот процесс должен происходить с использованием интуиции и опыта работников кадровой службы, другие методы – малоэффективны.

Все потенциальные резервисты проходят двухэтапный жесткий отбор. На каждом этапе претендентов оценивают с различных точек зрения.

  1. Вначале отсеивают явно неподходящих кандидатур. Для их выявления проводят сложные тесты, способные определить, насколько человек готов к дальнейшему развитию и личностному росту.
  2. На втором этапе из кандидатов, оставшихся после первого, отбирают лучших. Еще глубже анализируют его способности, навыки, таланты, а также потенциал развития.

Все отобранные резервисты условно делятся по следующему принципу:

  • Те, которые объективно могут стать руководителями ввиду имеющихся качеств и профессиональных качеств.
  • Те, которые обладают колоссальным потенциалом для развития.

Если человек попадает под обе категории, то он зачисляется в так называемый «ближний кадровый резерв предприятия». Те же, кто обладает лишь одной из данных характеристик — в «дальний кадровый резерв организации», который является для компании более дорогостоящим из-за необходимости проведения различных обучающих программ и мероприятий.

В процессе формирования кадрового резерва могут совершаться следующие ошибки:

  • Недостаточная сбалансированность структуры кадрового резерва (отсутствуют некоторые уровни управления среди зачисленных в резерв)
  • Отсутствие достойных проектов, которые дадут возможность резервистам продемонстрировать свои качества.
  • Неправильная мотивация кандидатов в кадровый резерв организации.

В процессе работы с отобранными лучшими резервистами они развиваются в трех направлениях: повышают профессиональные и отраслевые навыки, приобретают менеджерские знания, нарабатывают необходимый ситуативный опыт.

Человек, которому выпала честь состоять в должен постоянно чувствовать на себе внимание руководства к процессу своего роста. Развитие всех резервистов должно быть комплексным и всесторонним.

Компании, которые усвоили все требования к созданию кадрового руководящего кадрового резерва предприятия, не имеют проблем со сменой руководителей любого уровня. Их развитие характеризуется преемственностью успешных стратегий наряду с привнесением свежих инновационных идей.

— это важная составляющая эффективной работы подразделения. Управление кадровым резервом предприятия следует предоставлять только квалифицированным специалистам в кадровом вопросе.

В современном обществе одной из главнейших направленностей в системе управления персоналом является подготовка и организация кадровых резервов. Данное направление является очень важным в организации. Кадровые резервы - это ключевое звено и важная составляющая в любой кадровой деятельности. В настоящее время очень важным является проведение соответствующей работы для усовершенствования и обеспечения надёжности предприятия. Что представляет собой это понятие, какова его роль в принципы и виды, в чем заключается управление кадровым резервом?

Раскрытие сути понятия

Кадровые резервы - это формирование определённого состава сотрудников, прошедших подготовительный отбор (оценку) и обладающих требуемым потенциалом для исполнения прямых обязанностей на новом месте работы в установленные сроки. Такая мера, в основном, применяется в коммерческих структурах, при этом многочисленные государственные, общественно-политические и социальные учреждения также создают его для решения собственных проблем с персоналом.

Иными словами, кадровые резервы - это определённые потенциальные работники компании, планируемые для переведения на необходимые должности.

Такой запас кандидатур имеет условную структуру. Кадровый резерв (профессиональный запас) имеет возможность быть как внутренним, так и внешним. Что касается внутреннего резерва, то он состоит из работников компании и распределяется на оперативный и перспективный. Оперативный - это сотрудники, которые уже заменяют вышестоящих управляющих и готовы вне каких-либо дополнительных обучающих мероприятий занять определённые должности. Перспективный - это работники с большим потенциалом, но имеющие необходимость в дополнительных обучающих мерах. Формирование внешнего резерва имеет возможность происходить по определению руководящего звена, т. е. на вакантные места предприятием будут разумно привлекаться претенденты со стороны. Не считая данного, внешний резерв имеет возможность организовываться принужденно, если на предприятии по каким-либо факторам высок показатель непостояннства сотрудников.

Формирование кадрового резерва способствует раскрытию потенциала персонала, а также может помочь в случае срочной надобности при закрытии кадровых «пробелов». Какой конкретно профессиональный запас будет организовываться - внешний, внутренний либо оба сразу - решает руководитель компании.

Цели

Формирование кадрового резерва имеет следующие цели:

  1. Предупреждение вероятности кризисной ситуации в случаях ухода работников, занимающих первостепенные позиции.
  2. Снабжение предприятия запасом высокопрофессиональных и результативных сотрудников, готовых совершенствовать бизнес в соответствии с установленной стратегией и культурой.
  3. Удержание и мотивация профессиональных лидеров-управляющих.
  4. Поддерживание положительной репутации работодателя.
  5. Понижение издержек на отбор и адаптацию нового работника.

Таким образом, кадровый резерв организации имеет очень большое значение как в становлении, так и в дальнейшем развитии любого образования. Кадровые резервы - это развитие и перспективы всего предприятия.

Программа работы

Формирование кадрового резерва как системы целенаправленных действий традиционно охватывает следующие этапы:

  1. Определение должностей, пребывающих в зоне риска, - совершается при помощи конкретных мероприятий, к примеру: рассмотрения рынка труда в районе; оценки численности претендентов для занятия освободившихся должностей; разбора значения данной позиции для компании; оценки протекающей ситуации с персоналом на участке.
  2. Формирование профиля должности - устанавливает уровень развития компетенций кандидата, чтобы он удачно справлялся с установленными перед ним заданиями. Традиционно проводится и после разбора данных выводится спецпрофиль, которому обязана соответствовать кандидатура на вакансию.
  3. Оценка и дальнейший подбор претендентов - ведутся с применением некоторых характеристик производительности работника. В основной массе случаев сопоставляются данные, обретённые при помощи оценочных мероприятий по производимой деятельности и информации, подобранной путём оценивания потенциала, познаний и прочих критериев, которые имеет кандидатура на настоящее время.
  4. Организация персональных планов развития - ведётся с учётом наличествующих потребностей и стратегии компании. Данная мера может помочь резервисту распределить кратковременные ресурсы и осмыслить, как достигнуть установленной цели. Течение обучения планируется так, чтобы, участвуя в разнообразных семинарах, выполняя непростые проекты, стажируясь, работник, зачисленный в кадровый резерв, сумел развить конкретно те знания и умения, которые необходимы при переходе на новый пост.
  5. Назначение на новое место.

Работа с кадровым резервом может проводиться и по специальным моделям, которые вырабатываются самим предприятием или заимствуются из более удачных вариантов формирования.

Технология работы

Существует некоторое количество источников информации:

  • интервью при приёме на службу, где предоставляется основное понятие о кадровом резерве, основах и вероятных путях карьерного становления;
  • информационный листок компании, в котором информируется о вакантных должностях, требованиях к претендентам, о том, на какое время назначен конкурс в кадровый резерв;
  • персональное консультирование;
  • во всех подразделениях имеется Положение о кадровом резерве, доступное для всех сотрудников.

Что касается Положения, то следует пояснить немного подробнее, так как именно этим важным документом регламентируются основные направления всей деятельности.
Документ преследует и достигает цели, которыми являются грамотная расстановка и воспитание, обучение кадрового состава на случай замещения должностей различного уровня в муниципальных и других властных образованиях. Для этого программа предусматривает системное повышение профессионального уровня кандидатов на замещение должностей.

Данный акт традиционно состоит из следующих разделов:

  1. Общие положения, где указываются регулируемые вопросы Положением, предопределяются главные установки работы с запасом сотрудников. Также приводятся разъяснения главных задач системы работы с запасом сотрудников, а в частности:
    - что такое резерв сотрудников;
    - суть системы работы с резервным штатом;
    - какие вопросы разрешает факт резерва работников;
    - для чего нужно проектирование резерва кадров;
    - какие источники организации резерва сотрудников.
  2. Порядок образования. Данным разделом устанавливает, как и на основе какого подхода создаётся резерв сотрудников в организации.
  3. Организация непосредственной деятельности.

Предусматриваются основные задачи:

  • Расчёт резерва сотрудников.
  • Обозначение претендентов.
  • Оценка претендентов.
  • Разбирание итогов оценки претендентов в резерв.
  • Организация резерва сотрудников и установление перечня начальством компании.
  • Создание и внедрение программ для подготовок резерва.
  • по сотрудникам: характеристика, доклады о выполнении поручений, экспертная расценка; анализ итогов оценки. Результаты: отрицательная оценка - выключение из резерва, потребуется дополнительная подготовленность - планирование персональной подготовки, позитивная - установление решения о выдвижении на вышестоящий пост.

Не считая основных моментов, в Положение могут привноситься приложения, состоящие из стандартов документов, нужных для составления личного дела сотрудника, перечней прямых обязанностей стажера и управляющего стажировки, других необходимых дополнений.

При формированиях резерва предусматриваются следующие критерии:

  • Опыт работы по профессии.
  • Профессиональная характеристика от конкретного начальника, которая включает оценку итогов деятельности, качества службы, уровня мастерства и компетентности работника, обрисовывает его действия в критические моменты.
  • Рекомендации сослуживцев, которые охарактеризовывают коммуникативные данные лица, степень авторитетности у служащих.
  • Проведение различных психологических тестирований с целями установления возможных способностей: организаторских предрасположенностей, нервно-психической и эмоциональной стойкости, данных к лидерству, скрытых вероятных потенциалов, стрессоустойчивости и прочих. Результаты подобных исследований самым прямым образом влияют на определение личных и профессиональных качеств претендента на место.

При подборе кадров предпочтительность отдается в наибольшей степени значимым группам профессионалов. В этих группах представлены сотрудники различных квалификаций от управляющего состава до обычных работников. Чтобы установить круг требуемых резервных работников, имеется очень много разнообразных методик.

Основные принципы

Организация и развитие кадрового резерва базируется на следующих положениях:

  • актуальности - необходимость в замещении должностей должна быть действительной;
  • соответствии кандидатов должности и типу резерва - в конкретной должности;
  • высокоперспективности кандидата — требования к высокопрофессиональному развитию, соответствию образования предполагаемой должности, возрастным критериям, трудовому стажу в интересующей отрасли, динамичности карьеры в едином, состоянию здоровья.

Положительные стороны

С точки зрения достоинств, выгоды работы с кадровым резервом очевидны. Проведение подобных мероприятий будет необходимым всегда, и каждая организация должна учитывать данное направление при формировании собственных стратегий управления.

Вот только некоторые положительные стороны данного направления:

  • финансовая выгода (не нужно расходовать средства на отбор и подготовку новых специалистов);
  • экономия времени (закрытие должностей в наикратчайшие сроки);
  • высококвалифицированный штат (служащий взят из собственных рядов и научен по своей же программе переподготовки);
  • содействие и продвижение собственного персонала - политика ценности сотрудников (действует также и как мотивационный фактор: работники не желают покидать компанию, где видимы чёткие возможности служебного роста);
  • более мягкое адаптирование в коллективе (сотрудник не меняется, а изменяется лишь его положение по службе);
  • специалист практически «отточен» под компанию, отлично понимает политику и характерные черты отношений и быстрее приспосабливается к новой должности;
  • перспективы стабильности и конкурентоспособности любого предприятия;
  • повышение продуктивности и результативности.

Молодёжный резерв

МКР (Молодёжный кадровый резерв) представляет собой функциональную систему формирования у молодёжи знаний, практики и опыта, что востребованы на рынке труда. Для накопления интеллектуальных и практических навыков студентам вузов предоставляется возможность приобретать знания и необходимые навыки путём участия в тренингах, мастер-классах и других мероприятиях. В частности, накапливать практический опыт во время прохождения стажировок в органах гос. власти, банках, других важных государственных и негосударственных структурах.

Те, кто проявил заурядные способности, зачисляются в кадровый резерв, созданный, например, при правительстве Москвы. Молодежный кадровый резерв как направление является очень актуальным и, конечно же, перспективным как для молодых специалистов, так и для работодателей. Возможность прохождения практики и получения всех необходимых знаний в периоды стажировки позволяет в короткие сроки получить работоспособных и высококлассных специалистов.

Понятие государственного резерва

Государственный кадровый резерв - это целевая подготовка группы молодых перспективных людей, которые находятся под полным патронажем Администрации и самого Президента Российской Федерации.

Данное направление не менее перспективно и также позволяет добиться действенных результатов путем формирования профессиональной команды из кандидатов. Перечень необходимых качеств и навыков определяется индивидуально и всегда находится в зависимости от вакансии и законодательства.

Особенности резерва на гражданской службе

Кадровый резерв на формируется на основе профильного Федерального Закона, который был принят в июле 2007 года за № 79-ФЗ. Это происходит на основе демократических принципов назначения, на должности людей по их практическим и деловым качествам, заслуг на том или ином руководящем посту.
В этом деле главным является своевременная создание условий для профессионального роста управленческого персонала, беспристрастная оценка служебной работы, выводимая во время аттестационных испытаний или сдачи профильных экзаменов.

Муниципальный резерв

Муниципальный кадровый резерв в идеальном толковании являет список физических лиц, которые отвечают предъявленным им критериям по интеллектуальному, профессиональному и практическому уровню, позволяющему эффективно выполнять в будущем возложенные на них обязанности. В его состав также входят специалисты, которые потеряли работу при или полной ликвидации самоуправляющего органа. Они наработали опыт, и терять ценных специалистов никто не будет.

Основные приоритетные направленности образования резерва:

  • назначение на должности квалифицированных профессионалов с учетом их профессиональных достоинств и компетентности;
  • способствование продвижению по служебной лестнице;
  • работа по повышению квалификационных качеств;
  • создание профессионального резерва и его действенное внедрение;
  • оценка итогов деятельности муниципальных служащих путем проведения аттестаций;
  • использование передовых технологий при подборе сотрудников при поступлении.

Создание такого запаса кадров преследует цели рациональной расстановки кадров на освобождающихся должностях в мэриях, постоянной ротации талантливых людей в кадровом реестре.

Особенности резерва правительства

Не менее значимое направление. Кадровый резерв правительствасоставляют специалисты высокой квалификации, креативные, с мотивированной гражданской позицией и иными положительными характеристиками. Все они могут работать в государственном аппарате управления в регионах на различных должностях или непосредственно в Правительстве, занимая должности заведующих отделами, секторами и так далее. Если чиновник, например, работая на периферии в ранге губернатора области, проявил незаурядные способности реализовывать социальные и экономические проекты, то, конечно, он будет замечен в правительственных кругах. Его кандидатуру, вероятнее всего, внесут в кадровый резерв и при появлении необходимости и освобождении соответствующего места назначат на более высокую должность.

Заключение

Подводя итог, можно с уверенностью сказать, что кадровые резервы - это мощнейший и высокоэффективный инструмент во всей системе управления персоналом, позволяющий решать вопросы в самых широких масштабах и проводить политику на должном уровне.

Именно правильная и хорошо организованная работа способна принести соответствующие результаты. Кадровые резервы - это одно из самых сильных звеньев в организации и управлении любой структурой или образованием. Не зря говорят, что кадры решают все. Работа с кадровым резервом - прежде всего направленность на потребности компании, необходимости руководства и служащих и грамотное формирование резерва для дальнейшего совершенствования деятельности и профессионализма.

директор по персоналу группы компаний «Белая Дача»

В последние годы на рынке труда наметились тревожные для руководителей организаций и кадровых служб тенденции, которые в недалеком будущем могут привести к крайне негативным последствиям для компаний, не готовых встретить изменения «во всеоружии». Речь идет об изменениях качественного состава претендентов на вакансии менеджеров всех уровней. Рынок стал «вторичным» — то есть для подбора высококвалифицированных управленцев приходится все чаще применять технологии подбора персонала , именуемые среди кадровиков «охотой за головами». В настоящее время этот метод пока в основном используется для подбора топ-менеджеров. Но если в организации не создать определенную систему работы с персоналом , то в ближайшее будущем таким способом придется подыскивать и рабочих. Речь идет о создании на предприятии кадрового резерва и системы работы с ним.

Необходимо отметить, что в данном вопросе западные компании имеют положительный опыт, и продвижение сотрудников по служебной лестнице является частью общей стратегии их кадровой политики . В российских организациях дела обстоят несколько хуже. Вместе с тем, нельзя не признать тот факт, что ведущие отечественные компании постепенно начинают внедрять у себя те или иные части системы работы с кадровым резервом .

С одной стороны, понятие кадрового резерва не является для России чем-то новым и передовым — на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым резервом . С другой стороны можно с уверенностью сказать, что в настоящее время систематическая работа с группой «резервистов» на государственных предприятиях не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер, поскольку «резервисты» не всегда имеют возможность занять ту позицию, в резерве которой они находятся долгие годы.

В крупных российских негосударственных компаниях создание кадрового резерва обусловлено несколькими причинами. Главной же причиной является конкуренция между компаниями за высококлассных специалистов, которая приводит к риску несвоевременного замещения вакансии в случае ухода ключевого сотрудника.

Для чего создается кадровый резерв?

Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Какие задачи ставятся при формировании кадрового резерва?

Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на четыре этапа и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития. Хотелось бы подчеркнуть, что предложенная схема содержит только укрупненные рекомендации. При внедрении системы работы с кадровым резервом в каждой конкретной компании в нее вносятся соответствующие дополнения и изменения; некоторые ее разделы расширяются, а некоторые, наоборот, — сводятся к необходимому минимуму.

Также необходимо обратить внимание, что внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для компании.

Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в известных мне компаниях она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется 3-летнее планирование.

На втором этапе основная задача — это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.

На третьем , наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд компании может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение по программе МВА (Master of Business Administration — «Мастер делового администрирования»).

Задача четвертого этапа — так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

Как решать поставленные задачи?

Рассмотрим мероприятия, которые необходимо провести для решения задач первого этапа. Отмечу, что стандартных рецептов в принципах формирования кадрового резерва нет. Это обусловлено большими различиями между предприятиями, степенью текучести персонала, а также половым, возрастным и социальным составом работников.

Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом компании. Тем не менее, есть определенный комплекс стандартных мероприятий и процедур, которые проводятся в любой компании, заинтересованной в наличии резервных сотрудников.

На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц.

Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва составляется Перечень должностей, подлежащих резервированию и определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Оба эти локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации.

Помимо названных документов следует разработать и утвердить формы отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ разрабатывается форма списка кадрового резерва, План профессиональной подготовки и развития резервистов, Отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников состоящих в резерве.

Для решения задач второго этапа в Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Но не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда. Конкурсный отбор кандидатов применяется в большинстве российских и зарубежных компаний и рекомендуется как механизм отбора, дающий наиболее полное представление о профессиональных и личностных ориентирах кандидата в «резервисты». Для того, чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия в работе конкурсной комиссии компании приглашают как внутренних специалистов, так и внешних консультантов.

Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей.

В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей высшего звена рекомендуется включать работников компании не старше 50 лет. В группу резервируемых должностей руководителей среднего звена целесообразно включить менеджеров низшего звена.

Здесь необходимо отметить, что эти советы носят исключительно рекомендательный характер и не могут служить основанием для отказа работнику более старшего возраста в зачислении его в кадровый резерв. На некоторых крупных российских промышленных предприятиях в кадровом резерве находятся сотрудники пенсионного возраста. Связано это с тем, что многие технологии разрабатывались в советское время и остались неизменными до настоящего времени и именно эта категория сотрудников обладает необходимым опытом и знаниями для работы на данном оборудовании. Единственная опасность существования такого резерва состоит в том, что «резервисты» в силу возрастных особенностей могут пожелать уйти на заслуженный отдых.

Достаточные трудности при реализации мероприятий второго этапа обусловлены географическим положением и градообразующим статусом отдельных предприятий. Многие крупные промышленные предприятия закладывались в «чистом поле» и затем вокруг них вырастали города, в которых 80% населения прямо или косвенно было связано с «промышленным гигантом». Такое расположение в настоящее время вызывает определенные трудности с подбором персонала, поскольку экономические трудности начала 90-х годов вызвали значительный отток населения из ранее экономически активных регионов, и дефицит местных кадров приходится все чаще восполнять, привлекая специалистов со стороны, что в свою очередь влечет удорожание рабочей силы и требует предоставления работникам определенного социального пакета. Если, например, в Москву специалисты переезжают охотно, то стоимость московского или питерского специалиста при переезде в регион может возрасти на несколько тысяч долларов.

Для определения персонального состава «резервистов» могут использоваться как объективные данные (например, результаты работы), так и косвенные методы определения профессиональных и личностных качеств (например, интервью, деловые игры, экспертная оценка и др.).

Допускается формирование кадрового резерва для групп резервируемых должностей руководителей в форме закрытого конкурса. В этом случае ответственный за формирование резерва по этой группе самостоятельно определяет состав кандидатов и организует отбор «резервистов».

Для решения задач третьего этапа в организации формируется общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников. Ее построение, порой, связано со значительными материальными затратами, а следовательно, подразделение, отвечающее за ее разработку, должно подходить к этому вопросу обдуманно, максимально учитывая перспективные тенденции развития бизнеса, внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на эффективность системы развития сотрудников как в краткосрочной, так и в среднесрочной и долгосрочной перспективах.

Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:

  • развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;
  • укрепление положительного имиджа «резервистов»;
  • придание «резервистам» определенного статуса повышающего их престижность в компании.

Нельзя не учитывать и такой немаловажный фактор как моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.

Оплата сотруднику второго высшего образования и МВА также является не только стимулирующим фактором, но и способствует закреплению сотрудника в компании как минимум на весь период обучения.

При разработке программ индивидуального развития работников следует максимально учитывать стаж работы каждого из них, их потребности и желание двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств.

Четвертый этап служит для проверки знаний и навыков «резервистов», а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению «резервистов» к активной работе. Здесь самым важным является способность администрации «рассмотреть» сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот «багаж» внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью становится близкой 100%. Компания, в которой такие просчеты случаются регулярно, может смело называть себя «кузницей кадров», так как таких специалистов чаще всего уводят конкуренты, обещая среди прочих «золотых гор» и значительные возможности карьерного роста. Часто сотрудник в порыве обиды на компанию принимает решение о переходе к другому работодателю, не вдаваясь в подробности предложенной работы, а услышав на собеседовании ожидаемое сочетание фраз о больших перспективах.

На этом этапе нельзя также забывать и о тех отношениях, которые складываются у резервируемого работника с «резервистом». Не секрет, что начальнику всегда сложно осознавать, что на его место готовится человек, который может быть не хуже, а лучше его по некоторым параметрам. Если резервируемый сотрудник находится в возрасте близком к пенсионному, то конфликт и вовсе может осложниться. В данной ситуации следует воздействовать на работников по двум направлениям:

1) резервируемому необходимо пояснить смысл создания резерва на его должность, дать возможность почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы для компании и объяснить, что подготовка резерва необходима для устойчивого развития компании;

2) «резервисту» нужно четко объяснить, что он займет эту должность не просто после прохождения всех этапов работы с кадровым резервом, а тогда, когда руководство компании будет уверено, что передает работу в данной должности в «надежные руки» подготовленного человека, готового к инновациям и способного внести «свежую кровь» в работу не только своего структурного подразделения, но и всей компании в целом.

Несомненно значительные сложности вызывает «сдерживание» молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших программу подготовки кадрового резерва и «рвущихся в бой». Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив «резервиста» на вновь введенную должность заместителя резервируемого. Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании руководства и службы персонала компании на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки «резервистов». В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она, в конечном итоге, приведет к выходу сотрудника на рынок труда.

Какие цели преследует компания, создавая кадровый резерв?

Достижение стратегических целей компании . Для любой компании или фирмы стратегическими целями являются: получение прибыли от основной деятельности, завоевание ведущих позиций на рынке и формирование положительного имиджа. Их достижение невозможно без наличия подготовленной профессиональной команды управленцев и высококвалифицированных рабочих. Наличие кадрового резерва позволяет достигать эти цели в кратчайшие сроки.

Повышение уровня готовности персонала компании к организационным изменениям. В любой компании постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала организации являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т.д.

Обеспечение преемственности в управлении. Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка «резервиста», а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие крупные российские предприятия сталкиваются сейчас с ситуацией, когда ключевые руководящие работники находятся в глубоко пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде конструкторов, главных инженеров, главных энергетиков и технологов. Причем ситуация обостряется еще и тем, что данные специалисты являются носителями уникальной информации, и в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва потери для производства могут быть невосполнимыми.

Повышение мотивации сотрудников компании. В любой динамично развивающейся компании процесс внутреннего перемещения персонала характеризуется определенными особенности и имеет свои закономерности. Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения.

Улучшение финансового положения компании. Эта цель достигается за счет наличия постоянного состава сотрудников, их высокой мотивации к труду, постоянной профессиональной подготовки и как следствие — высокой производительности труда. Ни для кого не секрет, что уход из компании менеджера по продажам иногда приводит к потере нескольких клиентов, что может существенно отразиться как на имидже компании, так и на бизнесе в целом. Авральный поиск сотрудников через кадровые агентства приводит к значительным потерям и финансов, и времени.

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях — от топ-менеджеров до рабочих. Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее опасными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и проблемами трудовой миграции. Поэтому, уже сегодня значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ-менеджеров, но и подготовке менеджеров среднего и низшего звена (бригадиров, звеньевых), а также развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престижность рабочих профессий. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на пять больших групп:

1) топ-менеджеры;

2) менеджеры среднего звена (включая инженерно-технических работников);

3) менеджеры низшего звена;

4) рабочие производственные (или основные);

5) рабочие вспомогательные.

Что необходимо для успешной работы с кадровым резервом?

Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание руководством компании целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. Нужно, чтобы оно понимало, что кадровый резерв — это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

Также для успешной работы необходимо проводить с «резервистами» работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности компании, ее стратегии поведения на рынке и создавать у «резервистов» комплекс корпоративных ценностей. Желательно регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить деловые игры и тренинги для создания благоприятного микроклимата в коллективе, постараться предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития бизнеса.