Разработка системы KPI. Мотивация снабжения Расчет зарплаты менеджера по закупкам
Отдел закупок выполняет ряд функций: определение потребности в ресурсах, поиск поставщиков, заключение договоров и контроль исполнения. Также на данных сотрудниках лежит ответственность за получение товара и проверку качества. Мотивация отдела закупок необходима для того, чтобы повысить работоспособность коллектива. Для этого можно использовать конкретные способы, которые позволят улучшить эффективность труда и добиться целей, поставленных компанией.
Чем отличается мотивация отдела закупок
В целом мотивация работника представляет собой ряд действий, которые позволят воздействовать на подсознание человека и вызвать желание качественно трудиться. Безусловно, для каждого отдела потребуется подобрать индивидуальный подход. Чтобы мотивировать закупщика, потребуется определить его должностные обязанности и полномочия.
Важно! Зарплата должна напрямую зависеть от качества выполнения работы, чтобы человек трудился лучше. Менеджер может получать минимальную ставку, к которой будет добавляться процент.
Он, в свою очередь, рассчитывается, исходя из показателей, важных для компании. Учесть можно выполнения плана закупок, динамику цен на товары, оборот закупленных ресурсов, процент выполнения заявок. Также можно добавить такие KPI, как количество брака в поставляемых товарах, число не полностью исполненных заявок, количество рекламаций.
Основное отличие мотивации закупщика заключается именно в показателях, которые используются для начисления заработной платы. Работодателю важно будет определить, какие задачи должен выполнять персонал, а также на какие моменты потребуется обратить особое внимание. Допустим, если регулярно поступает большое количество брака, то доплату к зарплате нужно делать за уменьшение числа бракованных вещей.
Собственно, стимулирование действующего тендерного специалиста на этом не заканчивается. Мотивировать потребуется не только деньгами, но и другими способами. Потому как в ином случае тендерный специалист легко уйдет в другую компанию, которая предложит больше денежных средств.
Цели и задачи
Компания преследует немало целей, желая мотивировать закупщика. Главная задача – повысить трудоспособность работника и улучшить качество выполняемого труда. Потому как от этого зависит то, насколько успешно будет функционировать фирма.
Также есть и другие цели мотивации:
- Повышение заинтересованности в работе.
- Награждение лучших сотрудников за их достижения.
- Уменьшение количество увольняющихся людей.
- Привлечение ценных кандидатов.
- Выполнение контроля над выплатами.
- Устранение проблем, имеющихся у отдела закупки.
- Повышение командного духа.
Любой начальник должен позаботиться о том, чтобы осуществлялось стимулирование работников. Потому как разумное управление персоналом позволит добиться хороших результатов для компании.
Основные виды
Но, стоит понимать, что стимуляция работников не должна ограничиваться только денежными выплатами. Потому как в этом случае сотрудник быстро уйдет в компанию, где будут больше платить. Поэтому важно также использовать нематериальные способы мотивации, чтобы сотрудник чувствовал долг перед компанией и желал трудиться на ее благо. В этом случае начальство может оказывать сотрудникам поддержку в тяжелой ситуации, помогать обустроить жилище, гарантировать рост и развитие.
Также менеджер по снабжению ресурсами может быть простимулирован нестандартными способами. К примеру, подарками за успехи, поздравлениями со значимыми событиями, участием в корпоративных мероприятиях. Подобное помогает повысить желание трудиться на конкретную компанию.
Система мотивирования
Безусловно, схема мотивации должна быть продуманной и четкой. Материальная система базируется на фактических и расчетных показателях, эталонных значениях данных отметок, на сравнении действительных и желаемых результатов работы. При этом, чем ближе показатели к эталонным значениям, тем выше денежное вознаграждение.
Любая мотивационная система должна иметь конкретную цель. Допустим, снижение затрат на доставку товаров, увеличение оборота, понижение количества брака. При этом сотрудник обязан будет отвечать только за те результаты, на которые влияет только он. Каждый работник должен знать, как работает мотивационная схема. Тогда он будет понимать, к какому результату следует стремиться, и за что можно получить вознаграждение.
Отметим, что чем проще мотивационная схема, тем лучше. В ней должна быть поставлена реальная цель, которую действительно можно достичь. Также должны быть учтены существующие проблемы, которые потребуется исправить. Не следует использовать слишком много показателей, чтобы не запутать людей. Как уже говорилось, сотрудник должен понимать, как рассчитывается вознаграждение, и за что ему доплатят. Только тогда стимулирование даст нужный результат.
С какими проблемами можно столкнуться
Важно иметь пример мотивирования менеджера по закупкам, чтобы при создании своей схемы можно было избежать проблем. Основная трудность заключается в определении показателей. Для каждой компании они должны быть свои в зависимости от целей и существующих проблем. Не нужно специально усложнять систему, нагружая ее лишними показателями.
В остальном мотивационная схема не вызывает затруднений. В любом случае, ее потребуется регулярно корректировать в зависимости от изменяющихся обстоятельств. Только так она будет оставаться все время актуальной и не устареет. Если же созданная система не принесет нужных результатов, тогда потребуется ее полностью изменить.
Топ — менеджеров всегда волнует вопрос: действительно ли эффективно работает система материально-технического обеспечения: закупают ли снабженцы сырье, материалы и оборудование по рыночным ценам, насколько высоки риски остановки производства из-за отсутствия необходимой номенклатуры на складе? В свою очередь, снабженцам приходится постоянно давать объяснения различным службам о причинах роста цен и запасов. Это приводит к увеличению числа отчетов, причем качество этих отчетов оставляет желать лучшего. В этой статье мы расскажем, как построить систему ключевых показателей эффективности (КПЭ) таким образом, чтобы обеспечить подготовку качественного аналитического отчета для руководства и акционеров, а также мотивировать снабженцев на достижение корпоративных целей.
Общие принципы создания системы КПЭ
Первый шаг при создании системы КПЭ — четко определить границы процесса снабжения и ответственность различных участников в рамках этого процесса. Процесс материально-технического обеспечения начинается с момента поступления заявки в Коммерческую службу (отдел снабжения) и заканчивается доставкой заказанных ресурсов заказчику. В рамках данного процесса рассматриваются такие составляющие, как планирование закупок (управление запасами), выбор поставщика, ведение договоров с поставщиками материально-технических ресурсов, управление складскими операциями и доставка заказчикам. Отдельно выделяется контроль, анализ и оптимизация процессов — именно в рамках этого процесса происходит планирование и контроль отклонений КПЭ (Рис. 1).
Рисунок 1. Процесс материально-технического обеспечения
Следует отметить, что при организации материально-технического обеспечения на российских предприятиях меньше всего внимания, как правило, уделяется аналитической работе и совершенствованию бизнес-процессов. Однако этот процесс необходим для того, чтобы обеспечить гибкость системы в современных постоянно меняющихся условиях. Организация контроля и анализа требует регламентации, как и все остальные процессы снабжения.
Приблизительный набор КПЭ для снабжения составляет около 27 показателей. Показатели распределяются между сотрудниками в соответствии со штатным расписанием. По итогам периода для каждого сотрудника рассчитывается интегрированный показатель в зависимости от отклонений фактических значений от плановых. Пример расчета интегрированного показателя для сотрудника системы снабжения показан на рисунке 2.
Рисунок 2. Оценка результатов работы сотрудника системы снабжения
Основные показатели для системы снабжения: уровень исполнения заявок, оборачиваемость запасов, качество материально-технических ресурсов, оптимизация стоимости закупок, оптимизация затрат на организацию снабжения. Эти четыре — пять показателей в различной комбинации присутствуют у всех работников системы снабжения, для того чтобы мотивировать весь персонал на достижение общих целей. Именно эти показатели характеризуют эффективность процесса материально-технического обеспечения в целом.
По нашему мнению, основным показателем для системы снабжения является уровень выполнения заявок на обеспечение, и именно он присутствует в наборе показателей каждого работника системы снабжения.
В наборе показателей каждого снабженца присутствуют как основные показатели, так и показатели, характеризующие его индивидуальные задачи. Таким образом, формулировка КПЭ позволяет создать прозрачную систему мотивации для каждого сотрудника, цели которого в течение периода четко определены заданным набором КПЭ.
Весь перечень показателей для системы снабжения можно разделить на шесть крупных блоков:
1) КПЭ для процесса снабжения в целом (основные показатели)
2) КПЭ для планирования закупок
3) КПЭ для выбора поставщика
4) КПЭ для ведения договоров с поставщиками
5) КПЭ для выполнения складских операций и доставки заказчикам
6) КПЭ для контроля, анализа и совершенствования бизнес-процессов.
Методология расчета основных показателей
Оценка оптимизации стоимости закупок
Причины роста закупочных цен — один из основных вопросов, на которые приходится постоянно отвечать снабженцам. Как правило, контроль за закупочными ценами осуществляется в рамках бюджета закупок. Определяются стандартные статьи: сырье, материалы, оборудование, транспорт. По этим статьям формируются плановые значения. Причем часто от снабженцев приходится слышать, что плановые значения устанавливаются просто из предпосылки, что в текущем году необходимо получить экономию по сравнению с предыдущим. Затем фактический размер затрат сравнивается с плановым значением. Однако такой подход не позволяет определить роль снабженцев в отклонениях бюджета.
Мы предлагаем следующий выход: использовать факторный анализ бюджета закупок МТР и по окончании планируемого периода анализировать отклонения по количеству, цене, инфляционной составляющей, что позволяет четко выделить ответственность именно системы снабжения за динамику бюджетных показателей.
В целях анализа отклонений бюджета закупок по сравнению с предыдущим периодом выделяются четыре фактора:
- уровень инфляции;
- изменение уровня цен (основной показатель для системы снабжения);
- изменение количества поставляемых МТР;
- изменения структуры закупаемых МТР.
Из этих четырех составляющих и складывается отклонение стоимости закупок текущего периода по сравнению с предыдущим.
Уровень инфляции — это плановый дефлятор по группам либо подгруппам МТР, определяемый исходя из прогноза уровня инфляции и динамики цен на рынках МТР. Плановые дефляторы определяются до начала планируемого года и согласуются экономическими службами. При анализе результатов плановые дефляторы могут быть скорректированы в соответствии с официальными публикуемыми данными об уровне инфляции.
Составляющая «отклонение за счет цены» как раз и является одним из основных ключевых показателей эффективности для системы снабжения . Это значение определяется в начале планируемого периода как обязательство Директора по закупкам: например, система снабжения может взять на себя обязательство снизить закупочные цены (скорректированные с учетом инфляции) на 1%. То есть, плановое значение принимается равным –1%.
Отклонение за счет цены в сторону уменьшения положительно характеризует работу системы снабжения и может являться результатом проведения переговоров с контрагентами, поиска новых контрагентов, более эффективного проведения процедур выбора поставщика.
Отклонение за счет количества объясняется изменением потребности подразделений-заказчиков в связи с изменением производственной программы, вводом новых производственных мощностей и т.д.
Отклонение за счет изменения структуры закупаемых МТР определяется изменением производственной потребности подразделений-заказчиков в связи с изменением технической политики или использованием нового оборудования. Эта составляющая показывает, насколько изменился перечень закупаемых номенклатурных позиций по сравнению с предыдущим периодом.
Рисунок 3. Анализ отклонений бюджета закупок оборудования
Посмотрим на результаты анализа отклонения по стоимости закупок на примере расчетов, проведенных для одного из крупнейших российских металлургических комбинатов в части технологического оборудования (Рис. 3). Общий рост закупок составил 100 млн. рублей, то есть произошло увеличение стоимости закупок на 32% по сравнению с предыдущим годом. При этом отклонение за счет инфляции составляет 8%, отклонение по количеству равняется 6%, отклонение за счет изменения структуры закупок достигает 20%. Что касается основного показателя системы снабжения — изменения стоимости закупок за счет изменения индекса цен, скорректированного на инфляцию, то оно по данной номенклатуре составляет –2%, что говорит об эффективной работе снабженцев, в части проведения переговоров и выбора поставщиков. Поэтому, если у руководства компании возникают вопросы по увеличению бюджета закупок по сравнению с предыдущим периодом, дополнительный анализ следует проводить не в отношении работы системы снабжения, а в рамках производственного планирования и формирования потребности на закупку оборудования.
Следует отметить, что при определении КПЭ по оптимизации стоимости закупок можно осуществлять анализ динамики цен не только по сравнению с предыдущими периодами, но и с публикуемыми индексами цен.
Оценка уровня обеспечения заявок заказчиков
Как я уже говорила выше, показатель уровня выполнения заявок является основным для системы снабжения и является частью системы мотивации каждого сотрудника — от рядового экономиста до Директора по закупкам. Данный показатель рассчитывается как процент исполненных заявок в общем объеме заявленных материально-технических ресурсов.
Заявка считается выполненной, если заказанные МТР доставлены заказчику в сроки, указанные в заявке. Для того чтобы этот показатель было реально измерить, проведение заявочной компании и подача корректировочных заявок должны быть четко регламентированы.
Как правило, до того момента, когда предприятие начинает реально контролировать данный показатель, особенно, если отсутствовала информационная система, любой снабженец говорит, что уровень выполнения заявок составляет 100%. Когда появляется объективный инструмент для измерения, то картина оказывается достаточно печальной. Так, на начало внедрения системы КПЭ и проведения системных преобразований уровень выполнения заявок составляет менее 50%. Как правило, в ходе внедрения (где-то около 12-18 месяцев) уровень выполнения показателя достигает более, чем 80%, и уже следующее целевое значение выставляется на уровне 85%.
Организация внедрения системы КПЭ
Для того, чтобы система КПЭ в компании работала эффективно, внутри компании должны быть четко сформулированы требования к системе снабжения и ответственность участников. Для нормальной работы системы снабжения необходима регламентация следующих процессов: формирование производственной потребности, планирование закупок, выбор поставщиков, ведение договоров с поставщиками, организация работы складского хозяйства и доставка заказчикам.
Кроме вышеперечисленных регламентов должен быть также детально регламентирован и сам процесс контроля, анализа и совершенствования бизнес-процессов. Для этого разрабатываются следующие регламентирующие документы: положение о порядке контроля и формирования КПЭ, перечень КПЭ, распределение КПЭ по сотрудникам, инструкция по расчету КПЭ, порядок определения балльных оценок по показателям, инструкции по расчету интегральных показателей.
Эти документы, а затем плановые и фактические значения показателей утверждаются руководством системы снабжения и согласуются экономическими службами и отделом персонала, а уже затем предоставляются на рассмотрение руководства компании.
В организационной структуре системы снабжения обязательно должно быть место подразделению, занимающемуся аналитической работой, в т.ч. планированием значений КПЭ, а затем отслеживанием фактических значений.
Разработка системы КПЭ позволяет создать также регулярный аналитический отчет для руководства компании и акционеров. В отчете содержится информация по исполнению планового значения каждого показателя, информация представляется в графическом и табличном виде. В том случае, если отклонение составляет более 5%, даются комментарии. Наличие четких инструкций по расчету показателей позволяет получить качественную управленческую отчетность, поддерживающую принятие управленческих решений.
Каким образом осуществляется автоматизация системы КПЭ? На первом этапе проекта разрабатываются все необходимые регламенты, инструментарий в Excel для расчета интегральных показателей и аналитический отчет для руководителя. В это время специалисты по внедрению программного обеспечения являются просто участниками рабочей группы проекта. Затем на втором этапе автоматизируется расчет ограниченного набора показателей (на основании ранее разработанных инструкций по расчету). Начинается опытно-промышленная эксплуатация процесса (аналитический отчет и оценка персонала по-прежнему осуществляются в Excel).
После опытно-промышленной эксплуатации в регламентирующие документы могут быть внесены некоторые изменения. Затем автоматизируются остальные показатели, система работает в промышленном режиме. Впоследствии могут быть автоматизированы отчет для руководителя и процесс оценки интегрированных показателей для персонала, соответствующие возможности есть практически у всех ERP-систем.
Понашему мнению, многие компании, осуществляющие внедрение системы КПЭ, совершают следующие типичные ошибки:
- Проект создания системы КПЭ начинается без предварительного детального анализа бизнес-процессов, что затрудняет формулировку КПЭ и разделение ответственности между подразделениями.
- Очень часто руководство поручает подразделениям самостоятельно разработать для себя КПЭ. В результате показателей оказывается очень много, они никак не связаны между собой и о каком-то соответствии корпоративной стратегии не может быть и речи. Кроме того, очень быстро растет количество управленческих отчетов, необходимых для расчета КПЭ и анализа.
- Еще одна ошибка — создание системы КПЭ без четких инструкций по расчету. В результате аналитические отделы тратят много времени на расчет фактических значений, опять же увеличивается количество отчетов, при этом результаты анализа КПЭ оказываются некорректными.
Системный подход, предполагающий регламентацию процессов, разработку организационной структуры, подготовку четких инструкций по расчету, помогает создать прозрачную и эффективную систему КПЭ и провести автоматизацию с наименьшими затратами.
Это может быть надо по двум причинам: 1) - для построения "хитрой" налоговой схемы; 2) - для построения системы хозрасчетных взаимоотношений между службами с целью повышения ответственности за результаты своего труда.
Чаще такое делается по первой причине с маскировкой под вторую.
А почемиу они у вас заявзаны именно на стоимость поставки? Почему не на объем? Хотя - можете и на стоимость завязывать, но стоимость поставленной продукции надо считать по замороженным ценам. Могу предложить такую схему: Определяете ФОТ (заработок) как процент от стоимости поставленного сырья в замороженных ценах (определитесь с ценами на какой-то момент ввремени и закрепите их как базовые). По сути это - показатель количества труда. Далее этот ФОТ можете корректировать на показатели качества труда:
1. Отношение индекса закупочных цен компании к индексу цен региона - качество работы снаабженцев по снижению цены при закупке (или удержанию цены на достигнутом уровне). Тут согласен с А. Молчановым - индекс считается по средней взвешенной (см. его соообщение ниже).
2. Выполнение плана по оборачиваемости (отношение фактической оборачиваемости запасов к целевому значению показателя) - показывает, насколько "резво кртятся" ваши снабженцы для того, чтоб компания не замораживала лишние оборотные средства.
3. Качество поставленой продукции (отношение бракованного по вине поставщика сырья и материалов к объему поставки) - насколько качественно ваши снабженцы отбирают поставщиков и насколько их договоры позволяют вести претензионную работу с поставщиками. Объемы брака и поставок можно считать как в физ. единицах, так и в рублях. Хороший показатель, но для его отслеживания нужна система контроля и учета качества. Если этого нет - лучше показатель не трогать.
4. Соблюдение нормы материальной себестоимости - Похоже на то, что А. Молчанов описал (см. п. 3 в его сообщении ниже). Материальную себестоимость (стоимость сырья и материалов, необходимых для выпуска 1 единицы продукции) можно считать, если есть соответствующий учет. На практике - довольно редко это удается сделать корректно.
5. Своевременность поставки - об этом я уже писал выше.
...
А вообще было бы неплохо провести оценку снабженцев смежными подразделениями, о которой говорит М. Гулевич. Но использовать ее не для поощрения или наказания снабженцев, а для выявления наиболее часто встречающихся проблем и проблем, имеющих наиболее тяжкие последствия для компании в целом. По сути - эти выявленные проблемы и будут для Вас ориентиром при определении KPI снабженцев. И не удивляйтесь, если окажется, что среди таких проблем возникнет "своевременность оформления документов" или что-то еще, традиционно не рассматриваемое как KPI снабжения.
И еще: имейте в виду - если сотрудник отвечает более чем за 3 показателя, система работать не будет. Не гонитесь за количеством показателей. Определите 2-3 наиболее критичные в данный момент. Со временем поменяете их на другие (люди привыкают к любым показателям и со временем учатся "обманывать" их, какая бы хитрая система учета и контроля ни использовалась).
Общеотраслевое
Торговый персонал
Ежемесячная премия
Таблица 1
Таблица 1.
Оцениваемый показатель | Количество баллов |
||||||||||||
Товарный запас | |||||||||||||
Цена закупаемых товаров |
Эти далеко не праздные вопросы задает себе каждый руководитель. Кто-то, изначально не доверяя наемному персоналу, меняет закупщиков каждые полгода-год, кто-то подбирает на эту должность близких родственников или «проверенных» многолетней безупречной службой сотрудников, кто-то изобретает сложные системы мотивации и ещё более сложные системы контроля. Если оставить в стороне морально-этический аспект мотивации закупщиков, то на первое место выйдет прикладная задача - какую систему мотивации применять к закупщикам для получения от них максимальной отдачи. Рассмотрим конкретные аспекты этой задачи. Для начала определимся с целями внедрения системы мотивации в направление закупок. Мотивация закупщика может иметь следующие основные цели:
Если принять как дополнительное условие задачи наличие у закупщика достойной зарплаты на момент внедрения системы мотивации, то максимальная отдача может быть получена за счетдополнительного поощрения сотрудников, занятых в процессе закупок. Наиболее эффективными в этом плане являются следующие способы поощрений, окончательный выбор которых производится по усмотрению руководства компании:
Хочется отдельно отметить, что пеницитарные методы (штрафы, лишение премии, дисциплинарные наказания и проч.) в этой статье не рассматриваются, поскольку практика их применения на предприятиях, равно как и теоретические изыскания специалистов по управлению персоналом, доказывает их несостоятельность в качестве инструментов мотивации сотрудников. Краткое описание методов дополнительной мотивацииЕжемесячная премия Размер ежемесячной премии зачастую вызывает много нареканий у сотрудников. Главная причина подобного недовольства - непрозрачность или невнятность логики определения суммы премии (и очень часто её видимая субъективность). Бывает, что сумма премии вызывает недоумение, поскольку создает впечатление несправедливо заниженной или завышенной. Руководитель иногда и сам не может толком объяснить, каким именно образом он определил конкретный процент премии для того или иного работника. Особенно много кривотолков «раздача премий» вызывает в коллективах, где существует утечка подобной информации и сотрудники имеют возможность сравнивать полученные ими «бонусы» с суммами вознаграждений своих коллег.
Предлагаемый «балльный» метод оценки деятельности закупщика по итогам месяца (Таблица 1 ) не претендует на универсальность, однако отчасти решает эту проблему, поскольку любой закупщик имеет возможность самостоятельно рассчитать причитающуюся ему премию. И, кстати, самостоятельный расчет баллов с приложением подтверждающей документации может использоваться как дополнительное средство мотивации закупщика. Таблица 1. Балльный метод оценки деятельности закупщика по итогам месяца.
|
“Они не хотят работать. Я им всё, а они мне нож в спину”, – классические слова владельца компании.
И мы в маркетинговом консалтинге уже давно осознали, что добиться высоких результатов, работая только с клиентами, невозможно.
В этой статье мы будем подробно говорить о мотивации менеджеров отдела продаж.
Я не он. Они не мы
Владелец всегда сравнивает менеджера с собой. Это самая первая и большая ошибка при создании мотивации для персонала.
И перед тем, как мы перейдём к готовым решениям, я хочу раскрыть этот вопрос более полноценно.
Ведь он является фундаментом положительного результата.Не всем нужны деньги. Точка. В нашей статье мы поднимали этот вопрос.
Но собственники не могут уложить эту мысль в голове. Вы считаете, что есть только один смысл работы – это деньги. В этом и кроется большая разница между владельцем и менеджером.
Предприниматель и работник – разные люди. И касается это не только денег. Ценности, идеи, планы – всё это тоже разное.
Также между собой отличаются работники. Они все находятся на работе по разным причинам. И снова повторюсь, вопрос не только в деньгах.
Долгосрочная мотивация
Для Вас это значит, что обычный подход “Оклад +%”, в классической реализации, не будет так эффективно работать, относительно комплексной реализации.
Поэтому пускай в этой статье мы будем всё измерять деньгами, Вы также должны понимать, что обычные бесплатные печеньки в офисе для сотрудников также влияют на мотивацию менеджеров по продажам. Незаметно, но это важно.
Печенькиии!
Такой вид мотивации называется “долгосрочная мотивация”. К ней также относятся такие элементы как официальное трудоустройство, страховка, социальная помощь, рабочее место и другие очевидные элементы работы.
Не обязательно, чтобы всё это было на высоте, как минимум, это должно быть в пределах нормы/комфорта.
Нематериальная мотивация
К долгосрочной мотивации, для целостности картины, нужно добавить ещё “нематериальную мотивацию”, также известную, как “краткосрочная мотивация”.
Это мы возвращаемся к теме важности и первостепенности денег. Помимо суммы на банковской карте, люди хотят получать уважение, статус, власть, отдых и другие привилегии за старания.
Таким образом, в ходе чтения дальнейших примеров мотивационных схем, периодически думайте о том, как Вы можете заменить деньги на нематериальные бонусы.
К таким бонусам можно отнести: дополнительный выходной, самое мягкое кресло в офисе или поход в ресторан семьёй. Таких примеров Вы больше найдёте в статье.
План продаж
Как и у обычного человека, есть темы, которые меня заставляют нервничать. Одна из таких тем это план продаж, а точнее фраза – “У нас невозможно поставить план продаж. У нас всё очень специфично”. Стоп! Видели бы Вы моё сейчас лицо…
Так стоп! Как это невозможно?!
План продаж можно и нужно ставить во всех бизнесах. Во-первых, Вы, как собственник, должны понимать к чему Вы идёте.
А если Вы не понимаете к чему идёте, то Ваши сотрудники тем более этого не знают. Во-вторых, без плана продаж Вы НИ-КОГ-ДА не сделаете нормальную мотивационную схему.
Мы создавали гениальные мотивационные схемы, но без плана продаж они рушились, как корабли о скалы и ледники.
Поэтому если у Вас нет плана и Вы не собираетесь его ставить, то можете закрыть эту статью. Так как даже те фишки, которые Вы возьмёте отсюда, не исправят ситуацию, а виноваты будем мы, что дали Вам такую плохую схему.
Делим и пилим
Заканчиваем с общими словами и переходим к самой мотивационной схеме менеджеров по продажам.
Она как организм человека: непростая и состоит из нескольких частей. Каждая часть выполняет свою функцию, без которой невозможно получить заветный результат.
Ниже я расскажу мотивацию каждого сотрудника в отдельности. Как их мотивировать в группе/отделе Вы можете узнать в нашей статье.
Фиксированная часть
Я сам лично порывался несколько раз в своей компании внедрить работу только за процент.
Все эти мысли появлялись на фоне других бизнесов, которые уже это реализовали и хвастались результатами. Но моё личное мнение, что должен быть оклад у сотрудника. Это важно для Вас и для него.
Давайте будем честными. Не всё зависит от Вашего менеджера активных продаж. Ваше ценообразование, Ваш продукт, Ваш маркетинг, Ваше управление и многое другое зависит от Вас.
Менеджер на это влияет, но кардинально изменить ситуацию не может. А значит требовать от него работу за % неразумно.
Поэтому мы должны сделать фиксированную часть, которую точно получит человек, даже если ничего не продаст.
Это его гарант, что даже если он будет делать всё как Вы скажете, он получит деньги.
В обратном случае, если каждый сам за себя, он и будет делать то, что он считает правильным и денежным для него. В итоге отсутствие контроля и хаос в компании.
Оплату труда нужно делать в среднем по рынку. Слишком высокий оклад притянет лентяев и не даст возможности раскрыться. Слишком низкий оклад оттолкнет кандидата и покажет (на первый взгляд), что Вы очень хитрая компания.
Важно. Менеджеры при поиске работы, после изучения итоговой зарплаты, идут изучать Ваш оклад. Не процент, не систему мотивации, не бонусы, а именно оклад. Учтите это при найме сотрудников.
Плавающая часть
Самая интересная часть зарплаты. Ведь если фикс мы платим за выполнение базовых обязанностей, то плавающую часть мы платим за полученный результат. Какое приятное слово – результат… Прям бальзам на душу. Но вернёмся к делу.
Плавающей часть называется не просто так. Это не только процент, как многие думают.
Она состоит из разных пунктов, каждый из которых имеет свою схему подсчёта. В идеале использовать все составляющие, но отделяйте мух от котлет, чтобы сотрудник понимал за что отвечает.
KPI (ключевые показатели эффективности)
В компаниях, где завышен оклад (по рынку), мы забираем часть денег на KPI. Это показатели, которые для бизнеса являются промежуточными между менеджером и деньгами.
То есть это не сами деньги, а действия, которые приводят к этим деньгам.
В оптовой компании, направленной на входящие звонки, это конверсия из лида в покупку.
В активном отделе продаж сферы услуг это может быть количество исходящих звонков. Всё индивидуально. Но вот Вам список типовых и самых популярных критериев:
- Конверсия из лида в клиента;
- Количество исходящих звонков новым клиентам;
- Количество встреч с новыми клиентами;
- Количество звонков старым клиентам;
- Сумма дебиторской задолженности;
- Количество отправленных .
Все эти пункты можно измерить. Это является ключевым фактором при постановке KPI. Всё, что не измеряется, уходит в раздел “Бонусы”, но о нём мы поговорим далее.
Сейчас про показатели эффективности, на которые Вы должны выделить конкретную сумму.
Как правило, таких показателей должно быть не более 5 (лучше 3), и они ставятся на каждый день или неделю.
То есть это становится неким показателем эффективности сотрудника за этот срок.
Платить Вы можете по принципу сделал/не сделал (получил/не получил деньги), а можете платить прямо-пропорционального тому сколько сделал.
Случай из практики. В работе с автоцентром мы поставили KPI на . Колл-центр обзванивал покупателей и спрашивал насколько они довольны работой сотрудника. Чем больше положительных отзывов он получал, тем больше зарабатывал.
Прогрессирующий процент
Для нас и продавцов получать процент от продаж – норма. Причём, большая часть денег зависит от этого.
Так было, есть и… Подход этот правильный и является обязательным при работе продажником. Но и его можно улучшить, сделать идеальным.
Сейчас нам пригодится Ваш план продаж. Потому что теперь мы будем платить сотруднику не просто фиксированный процент с продаж, а он будет прогрессирующий.
Будет меняться, в зависимости от того, на какой ступени плана находится сотрудник.
Представим ситуацию, что у Вас стоит план в 5 млн. рублей на одного сотрудника.
План хороший, а значит выполнить его не так легко, особенно, когда в среднем сотрудник выполняет его на 80%, а потом опускает руки, так как считает дальнейшие действия сложными и, главное, не рациональными в деньгах.
Поэтому мы делаем ход конём и делим наш план продаж на ступени по 5%. И на каждую ступень выставляем соответствующий доход:
- до 70% – 5 000 р. (2%)
- 70-75% – 6 000 р. (2.2%)
- 75-80% – 7 000 р. (2.5%)
- 80-85% – 8 000 р. (2.8%)
- 85-90% – 10 000 р. (3.2%)
- 90-95% – 14 000 р. (4%)
- 95-100% – 18 000 р. (4.5%)
- 100+% – 24 000 р. (6%)
В результате мы получаем замотивированого сотрудника, который чётко понимает сколько он получит, если сделает ещё немного усилий.
Таким образом, мы показываем ему, что овчинка стоит выделки, и пробиваем его финансовый потолок, ведь жадность берёт верх (в хорошем смысле).
Обратите внимание. По примеру выше, Вы можете платить сотруднику процент от продаж, а можете платить из месяца в месяц фиксированную сумму, чтобы убрать скачки и урегулировать среднемесячную сумму.
Фиксированный процент
Сейчас речь не о стандартном проценте за общую продажу, а о вознаграждении за продажу “особых” товаров.
У всех компаний эти “особые” товары разные. Поэтому Вам нужно их выделить самостоятельно. Но чтобы Вы лучше поняли о чём я говорю, вот список самых популярных:
- Уцененные товары;
- Товары определённого бренда;
- Товары допродаж;
- Акционные товары.
Вы определяете группы товаров и говорите своим сотрудникам, что с этих продаж они получат повышенный процент.
Делаем это для того, чтобы сфокусировать внимание сотрудников на чём-то конкретном. Как правило, продукт с фиксированным процентом меняется раз в месяц или сезон, так как приоритеты у компании тоже меняются.
НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ
Бонусы
Помимо прямых действий, влияющих на продажи, есть много вторичных, но не менее важных. Например, сдача отчётов.
С одной стороны, это обязанность сотрудника, но на деле это дополнительная опция, о которой многие сотрудники плохо отзываются, так как не привыкли этого делать.
Поэтому в бонусы мы размещаем важные для нас действия, которые идут на пользу и бизнесу, и сотруднику.
Чтобы было понятнее, я приведу несколько типовых, которые мы чаще всего используем в системах мотивации менеджеров у своих клиентов:
- Ведение (начинайте с Битрикс24 , это ТОП для России);
- Учёт своих действий в программе;
- Работа по ;
- Порядок на рабочем месте;
- Отчётность.
У Вас могут быть другие пункты. Их Вы устанавливаете, исходя из того, что важно бизнесу и Вам, как руководителю.
Кстати. Если Вы решили использовать CRM, то рекомендую Мегаплан, и специально для Вас я подготовил промокод “Megastart”. Он дает скидку 10% + еще 14 дней бесплатного периода. Просто сообщите его специалисту -> megaplan.ru
Оплата за каждый бонус идёт отдельно. Обычно сотрудник его лишается, когда 2-3 раза нарушит правила. Если Вы любитель хардкора, можете лишать бонуса сразу.
Интересно. Приятный момент бонусов, что они воспринимаются не как штраф, а как возможность заработать больше денег. При его потере, работник винит только себя, так как сам упустил возможность.
Сверх-бонус
Для того, чтобы результат после выполнения 100 процентов плана не останавливался, Вам нужно простимулировать менеджера продолжать hard work (тяжело работать).
Для этого мы используем сверх-бонус. Схема оплаты может быть реализована в следующем в виде:
- Платим сотруднику за каждый +5% в плане дополнительно 1 000 р.
- При достижении 110-130% и 130-150% у него увеличивается процент от прибыли
В этом случае сотрудник будет замотивирован двигаться даже на каждые 5 процентов и будет желание пройти процентный шаг (110-130 и 130-150) как можно скорее, ведь там супер-скорость.
Только не жадничайте, супер-скорость это значит очень повышенный процент. Чтобы проще его было задрать, Вы подумайте сколько человек принесёт Вам денег, если перевыполнит план и тогда ценность его поступка моментально вырастает.
Такой сверх-бонус, как и плавающий процент, помогает отдельным личностям показать себя.
И на их фоне другие тоже начинают стараться лучше, так как не хотят быть худшими в команде. А что делают с худшими? Верно! Их увольняют.
Кстати, Вы можете задать правило, что худший сотрудник за полгода будет уволен. Неплохая стимуляция для отстающих, я Вам скажу.
Депремирование
Я не сторонник штрафов. Уверен, Вы тоже их не любите. Это как отбирать подарок у именинника. Противные чувства.
Но без них порой никуда. Поэтому, чтобы Ваши менеджеры понимали, что за совершение они получат штраф, нужно сделать лист депремирования.
Это напрямую не касается схемы мотивации менеджеров, но пока сотрудники не знают, что помимо пряника есть ещё кнут, они будут забивать на некоторые действия, которые для Вас очень важны.
Объединяем , мотивацию и штрафы – получаем безумный коктейль из топ менеджеров, нацеленных на результат.
Каждый собственник составляет свой список депремирования, обычно он умещается в А4 лист, хотя изначально каждый говорит, что он сейчас напишет Войну и мир.
По-настоящему важных пунктов не так много. Вот варианты типового решения:
- Не создана сделка в CRM при продаже;
- Не сдан отчёт по окончанию рабочего дня;
- Нет соблюдение корпоративного стиля одежды;
- Бардак на рабочем месте;
- Называние фразы из стоп-списка слов;
- Опоздание на работу;
- Не написана причина задержки исполнения задачи до окончания срока;
- Не выполнена поставленная задача от руководства в срок.
Как обычно, у Вас список будет свой. На каждый пункт будет своя сумма штрафа. Если будут пересекающиеся пункты с “Бонусами”, значит при потери бонуса сотрудник ещё будет штрафоваться.
А то видели мы случаи, когда сотрудник показательно терял бонус и продолжал ничего не делать.
Коротко о главном
Для того, чтобы система мотивации менеджеров работала, нужно подходить комплексно.
Формула успеха следующая: использовать все пункты из нашего подхода (адаптированные под себя) + долгосрочную мотивацию + нематериальную мотивацию.
Берём из этого всё только самое важное, чтобы менеджер не запутался в схеме.
Любая схема требует проверки и адаптации под Вашу сферу. Я не люблю это говорить, но каждый бизнес специфичен и имеет свои особенности.
А вообще создать мотивационную схему не сложно, когда у Вас есть наш пример расчета мотивации менеджера по продажам.
Сложно сделать так, чтобы она работала. Поэтому запаситесь терпением, приготовьтесь к тому, что сотрудникам нужно привить привычку считать свой заработок.
Этот вопрос решается через или доски/таблицы зарплат (онлайн и офлайн).
P.S. Мы знаем как сложно создавать мотивацию для менеджеров по продажам в первый раз, поэтому если есть вопросы, задавайте их в комментариях, мы поможем советом бесплатно.